Union of China Product Managers
对于其它部门而言，在衡量事务优先级的时候，标准会相对单一和简单，比方说，对于销售来说，就是收入，对于工程来说，就是速度，对于客户服务来说，就是NPS，对于营销来说，就是MQL，这些都可以视为是这些部门的KPI，并且也可以通过这些KPI来衡量他们工作的有效性和影响力。
但是对于产品管理部门来说，用什么呢？
似乎并没有一个可以衡量有效性的单一指标，换句话说（事实上也印证了一点），就是产品经理的工作有效性和影响力很难通过一个主要的KPI来进行衡量。
其实这还不是最大的挑战...
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通过前面四篇文章，我们知道了在产品规划中：
1）产品规划离不开高层向我们提供高级战略以及详细的背景；
2）产品规划的制定需要一个框架，这个框架建议是“W框架”，并且可以考虑用“NCT”代替“OKR”作为目标设定的思路；
3）产品规划设定的是“目标（Goal）”，而不是“可测量的指标（Metrics）”；
4）产品规划要有预案，这就需要企业有一套WAC...
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通过前面三篇文章，我们知道了如何去制定产品规划：
1）产品规划离不开高层向我们提供高级战略以及详细的背景；
2）产品规划的制定需要一个框架，这个框架建议是“W框架”，并且可以考虑用“NCT”代替“OKR”作为目标设定的思路；
3）产品规划设定的是“目标（Goal）”，而不是“可测量的指标（Metrics）”。
但是，一个现实的问题又摆在了我们...
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通过第二和第三篇文章，我们已经知道做产品规划需要：
1）产品规划离不开高层向我们提供高级战略以及详细的背景；
2）产品规划的制定需要一个框架，这个框架建议是“W框架”，并且可以考虑用“NCT”代替“OKR”作为目标设定的思路。
按照以上建议，我们肯定能够做出一份产品规划了，但另一个问题就又会出现，就是“我们如何知道我们的规划做到了”。
有朋友会说了，设定指标啊，没错...
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4、W框架第二步：执行团队制定规划
一旦高层和执行团队在战略上达成了一致，那么接下来就是执行团队基于此来制定规划。
对于计划的制定者（建议基于确定的产品团队为基本工作单元）而言，现在最主要的工作就是开始思考如何更好的解决他们应该承担的事务。
在这个阶段，需要领导层和执行团队谨记的一个原则是：
对于高层而言，你们提出的针对规划的所有建议都是可以讨论的，对于执行团队而言，如果你们在高层的建议中看到了明显的缺陷，并且你有更好的想法或方法，那么，这就是考验你和高层是否会沟通的...
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本来想的是正文完成后再补充“W框架”的使用的，后来想了想，还是眼前事，马上办的最好，主要是怕自己忘了，因此，在本文中，我就详细介绍一下“W框架”该如何使用。
1、什么是“W框架”
在第一篇中，我只是提到了“W框架”是企业做各种规划时可以参考的一个过程框架，大家看下图：
框架理解起来并不难，就是分四个组成部分（也是框架的四个步骤）：1）背景；2）规划；3）整合；4）确认。...
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在上一篇中，虽然讲了不少，但核心思想就一个：
企业高层如果不向产品经理提供和产品规划有关的企业战略背景资料，那么，产品经理做出来的产品规划就是无本之木，无源之水。
这是一个普遍存在的问题，要解决这个问题的主要角色是企业高层，算是在产品规划中一个“人”的问题吧。
在本篇中，我再来说一个问题，就是如何对产品规划的指标进行测量。
没有测量的规划都是自娱自乐。
道理显而易见，不展开讲了，因此，问题的关键就落到了我们应该选择什么样的测量...
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这篇文章之前，连发了三篇文章，分别是：
1）《为什么产品经理不应该被数据驱动》
2）《在产品管理中两种不同的驱动方法：数据驱动的工程方法 vs 直觉驱动的艺术方法》
3）《A/B测试不是技术的活，其实是产品的活---说说A/B测试在产品管理中的应用》
在我看来，这三篇文章大致可以算一个小系列，其中核心的观点就是产品经理不能陷入到数据陷阱中，因为数据可以告诉我们已经发生了什么，但却很难告诉我们未来会发生什么。
具体实践中，其实就是想传达这样一个意思：
如...
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因为A/B测试方法在IT（主要是互联网产品）产品被广泛应用，因此，很多传统行业的朋友就认为这个技术是IT行业发明的，同时，又因为互联网产品的特殊性，让A/B测试方法普遍用在UE、UI、功能等方面，因此，这些朋友也就认为A/B测试是一种面向“技术”的“探索技术”（从产品管理的角度看，它属于产品探索的一种技术），它的使用者应该是技术人员。
比方说，国内对于A/B测试的定义竟然是“一种新兴的网页优化方法”...
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作为产品经理，你一定有过这样的担忧：
当你制定好一个产品的战略目标后，在执行团队执行的过程中，你是不是经常担心他们会不会在执行的过程中跑偏，或者随着时间的流失，他们逐渐对目标产生了模糊，甚至是遗忘，再或者他们就干脆另行设定目标而让你预想的结果化为泡影。
这个问题在那些复杂，或者多目标并存的产品管理中并不罕见，其中一个重要的原因是因为对于参与者而言，他们习惯于把目标和结果的焦点放到自己的可视范围内。
当然，我们都知道，一个真正意义上的产品经理的视野应该是最大的，目...
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如果我们把产品管理的过程简单划分的话，可以分为两个大的阶段，如果我们把产品管理过程详细划分的话，可以分为十一个阶段，大家看图1：
无论是简单的过程，还是详细的过程，我们必须明确一个基本原则：
能够推动我们走完，走好，走长久这些过程的根本要素其实并不是我们产品经理个人和团队，而是我们的客户。
也就是说，我们每走一步，根本都在于我们是否朝着客户所期望解决的问题，想满足的需求，想获得的价值，最终得到的利益前进，简单说，就是我们每走的一步，是否都是在客户期望...
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今天的突发任务，按计划是要更新《产品管理知识框架导读》一节课的，但是微信上有朋友问我能否介绍一下《产品白皮书》，谁让人家是VIP会员呢，于是就放下更新，先紧着VIP会员的要求。
《产品白皮书》其实并不难，我讲了至少十年了，不过以前主要是讲如何撰写，因此这次呢，我就把重点放在全面介绍上，当然，该有的模板和撰写样例也会提供。
大家就不要看百度百科上的介绍了，那个就是我以前讲的内容，凡是网上和百度百科接近的内容都不用看啊，版权在我这里呢！
因为时间紧，任务重，我就不大面积码字...
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怎么来理解用户行为分析呢？
通常我们会认为行为分析是提供一种使用行为学领域的见解来开发和设计改变行为(向好的方面)的解决方案。
那么，关键问题来了，为什么会诞生行为分析，或者咱们就落到产品管理上，为什么产品经理要参与行为分析的工作呢？
我每天都在说要少看手机，多看书，多运动，晚上10点半以前必须上床睡觉，但遗憾的是，这并不是我的现实，我可能有这些目标，但我却没有采取相应的行动。
为什么会出现这种情况呢，这就涉及到一个名词：意图-行动差距。
这个名词是指不坚持我们...
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定量指标一共有七个。
1）Stickiness
第一个定量指标是粘性，它是指其它业务部门使用你提供信息的频次。
如果产品经理们把自己做的竞争信息看成是一种向其它业务部门提供的内容服务的话，那么粘性就很容易理解和操作了。
在具体的操作中，产品经理需要注意两点：
（1）内容的质量；（2）业务部门阅读内容的偏重。
质量不用多说，这需要产品经理们加强三个定性指标的建设，如果质量保证了，那么，我们就需要重点关注业务部门阅读内容的偏重。
比方说，你通过统计发现销售们...
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错误14：把新奇当作真正的价值---“新奇”只是一时的，“收益”才是一世的
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）有个调查结果，每年有3万多款新产品推出，其中95%都失败了，而多伦多大学的伊内兹·布莱克本（Inez Blackburn）教授也有类似的调查结果，食品领域新产品的失败率是70%到80%。
我承认现在的产品是越来越难做，一方面是因为客户的口味...
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