Union of China Product Managers
错误11：试图从一个预先设想的解决方案逆向而行---只知大胆假设，不知小心求证
如果你有过项目管理的经历，不知是否遇到过这样的情况：先定好项目的“deadline”，然后再开始反推项目的详细日程。
结果很大程度上就是项目实施人员在整个项目进程中顾头不顾腚，怨声载道，为了保证在“deadline”的时候能够如期交付项目，于是，大量的“雷”就被埋了进去。
如果你的公司在项目阶段是这样操作的，那么，恭...
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卡诺模型是什么
Kano模型是由日本研究人员Noriaki Kano教授于1984年创建的一种客户驱动的，本质上是以客户满意度和客户忠诚度研究为主的优先级划分方法。
它通过分析和解释客户需要和产品特征的不同“分类/类别”如何能够以不同的方式影响客户满意度，而对想法，需求，事务进行优先级进行管理。
它通过“具备或实现的程度（见下图横轴）”和“客户满意程度（见下图纵轴）”两个维度的划分，把划分对象...
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任何事务的诞生都是一个极其严肃且充满了风险，当然，还有不少惊喜的过程。
对于产品经理来说，一定要明白，产品的发布/上市/上线/交付并不是在某个时间点的一个简单的动作，而是一个系列的过程，过程中每个环节的成效都将直接影响到产品发布/上市/上线/交付的成败。
不要简单的认为市场上有了你的产品就是成功，毕竟“Only 38% of companies rank their launches as highly successful（只有38%的公司认为他们的产品发布...
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错误8：产品经理和团队之间最大的鸿沟不是缺乏信任，而是不会交流
信任发源于交流
经常听到一些朋友抱怨自己和团队的关系很不和谐，产品经理和团队成员之间貌合神离，同床异梦，严重的缺乏互信。
然后这些产品经理就会感叹一句：要是这个团队真正由我来管理多好啊！
果真把团队交给你直接管理就能从根本上解决这个问题吗？
我们得明白，信任和团队管理的形式并没有直接关系，其实我们不妨想一下，你的老大是在直接管你吧，但是你对他的信任度又有多少呢？
那么，如何才能在不直接管理团队的...
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RICE评分模型是什么
RICE是由Intercom（一家提供客户关系维护和营销自动化的SAAS企业）开发的一个针对产品，功能和计划的优先级评分模型，目的在于促进和提高他们自己团队的决策能力。
现在已经被越来越多的企业和团队所使用，之所以Intercom要自己开发这个模型，是因为他们在使用了许多种优先级评估模型后，发现没有一个能够符合他们的需要，主要是缺乏必要的评分量化，因此，RICE就被他们创建了出来。
如何使用RICE评分模型
RICE能够快速流行起来，其中...
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莫斯科方法是什么
莫斯科方法是由Oracle软件专家Dai Clegg开发的在确定时间框架内的一种属于敏捷项目管理的优先级排序方法。它来源于Dynamic Systems Development Method (DSDM)。
这种方法又被称为是莫斯科分析，莫斯科优先，莫斯科技术和莫斯科规则。
MoSCoW中的两个o并无实际意义，只是为了便于发音而加入的。
如何使用莫斯科方法
举个例子：
你现在是某互联网公司的产品经理，公司打算在一个月后推出一款新的APP，产...
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这些年，企业对于产品经理的要求是越来越高，不但得懂本行的东西，还对其它领域的知识有了要求，比方说“Tech Stack”，多少得懂一些，甚至于提出要让产品经理成为“Full Stack”产品经理。
暂且不说这些要求是否合理，就算咱们都成为了“Full Stack”产品经理，如果没有一个核心的“Stack”作为工作原则和工作标准，即使我们上知天文，下知地理也是无济于事。
这个&l...
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第四篇：如何设定产品经理的能力提升计划
是否需要写这一篇，我是有点迟疑的，毕竟写这篇的话，就有点把本系列的主题延伸的太多了，但是想想不写也不合适，在上一篇中都提到了通过两轨制来考核产品经理，并且把主要的内容放到了“职业成长”轨上。
既然都提到“职业成长”考核了，那么，对于企业而言，自然而然就识别出每个产品经理的能力高低，水平差异了，既然都到了这个份上了，那么，如何针对不同情况的产品经理个体设定技能提升计划肯定就是下一步...
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技术2：价值与努力决策矩阵---Value vs. Effort
价值与努力决策矩阵是什么
价值与努力决策矩阵是根据方案或计划能带来多少价值，以及实施的困难或复杂程度评估每个选项，并把计划绘制在一个象限中的一种精益化优先级决策技术。
如何构建价值与努力决策矩阵
举个例子：
你现在是某汽车整车企业的产品经理，你现在要规划一款新车，在这款新车中，你构想了十个功能，我们用F1-F10来表示。
接下来，我们就了解一下如何通过价值与努力决策矩阵完成这些功能的优先级...
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前言
产品经理为什么要掌握优先级决策技术？
我们可以想象一个理想的情况，如果我们在做产品的时候，要人有人，有钱有钱，要时间有时间，并且，市场的机会是以我们的意志为转移的，那么，我们肯定不会为做产品而烦恼，当然了，如果是这种情况，那么，是条狗都能做产品经理。
但现实的情况是，我们经常会在时间紧，资源确，人力不足，并且市场机会可能就是一瞬即逝的条件下管理产品，还要不断的契合企业的各个目标。
那么，关键的挑战来了，先做哪个，后做哪个，大到商业机会，小到需求满足，无一不需...
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18年前，有一本书曾经火的不得了，就是《高效能人士的七个习惯》，作者是管理学大师史蒂芬·柯维（Stephen Richards Covey）。
这本书被福布斯评为“有史以来最具影响力的10大管理类书籍之一”。
我是在第一时间开始学习这本书的，当然，不是主动的，而是被动的。
04年的时候，做产品经理也才3年多，我们的直接老大-周总-为了提升我们这帮子除了知道“产品经理”这四个字，啥也不知道的家伙们的素养，算...
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13、KS：关键数据
定义：一组衡量客服中心质量的指标，包括呼入量、平均回复时间、放弃率和解决花费时间。
KS要说明什么：通过对KS数据的分析，企业可以了解到服务团队的大致表现，并不断优化服务策略、效用和质量。
基础分析图表：
备注：呼入量、平均回复时间、平均放弃率，这三个图表做起来太麻烦，并且如果有信息化的客服系统，这些图表可以自动生成，我就不做了，直接网上找了三张图供参考。
重点说一下解决花费时间的基础分析表格：
分析表格不复杂，...
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第三篇：什么样的考核机制才是合理的
还是先总结一下上一篇的主要观点：
1）设计产品经理职业晋升路径的前提是要对每个产品经理有一个现实的判断，知道他们各自都处于哪种状态，离企业理想或期望的产品经理的差距都在哪里；
2）现实状态的标定和差距的识别基于“职业期望体系”和“现实能力体系”；
3）对产品经理现实判断所涉及到的问题要基于“产品管理技术”的底层逻辑来形成各个角度的问题；
好，我们开...
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在《产品经理需要关注的25个关键测量指标》这张图中，我简单介绍了产品经理在整个产品管理工作中需要重点关注的指标，但是我相信很多朋友并没有充分理解每个指标对产品经理的意义何在，以及如何来测算，因此，我补充了这篇文章，能够让大家进一步了解每个指标在实际工作中如何来应用。
先说一个对产品经理比较重要的报表，损益表，如果产品经理不懂这个，嗯，这篇文章就基本上可以放弃了，一个典型的损益表是这样的：
1、LCV：客户生命周期价值
定义：某类典型客户在客户生命周期内为...
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第二篇：如何综合应用两套体系来确定产品经理的职业路径
我们先来回顾一下上一篇要说的重点内容：
1）从一个产品经理的整体职业生涯看，他们的职业晋升只是一种阶段性的结果，对于企业来说，重点应该放到晋升过程的管理上；
2）既然涉及晋升，就一定会存在低到高，一般到优秀的职业发展路径，那么，企业必须合理地界定产品经理的职级才能为职业路径设计提供依据；
3）职级确定的基本原则是：要从产品经理的业务管理范畴和所需能力来划分。
4）产品经理的职级可以分为三级六岗；
5）企...
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有个妹子问我是否有关于产品经理的晋升或薪酬体系的资料，我只能实话实说，以前也整理了一些，但是不是太全面。
不过既然妹子有这样的要求，那老汤我就得尽力满足，毕竟一是妹子，二是VIP用户。
其实这个问题非常好，以前也有朋友和我聊过，但是为什么我一直没有成体系的和大家交流过呢，原因很简单，要回复这个问题太难了，绝对不是一篇文章就能讲清楚的，因为其中涉及到内容已经远远超出了产品管理本身的范畴，很大程度上是属于HR体系的，换句话说，产品经理的职业发展机制是不可能脱离企业整体的H...
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