我的十点产品管理工作感悟（下）

6、眼光不要紧盯“产品”，而是要紧盯“市场”

产品存在于市场中，消费者存在于市场中，竞争对手存在于市场中。

因此，市场在产品管理中，是作为一种常量存在的，而产品、消费者、竞争对手是会变的，它们是一种变量，因此，我们说的市场在变化，其实是指这三个对象的变化。

不知道有朋友看过《三体》这本小说没有（顺便说一下，我有大刘的签名版，嘿嘿），全书最为核心的理论之一就是天体力学中的基本力学模型（如果有兴趣，可以搜索一下这个模型的解释）。

我们可以把产品、消费者、竞争对手简单代入到三体模型中，当这三个对象都处于变化状态的时候，其实我们是不太容易得出一个精确和完美的解决方式的，事实上三体星就一直处于无规律运转的状态，分为恒纪元和乱纪元。

因此，你会看到，在《三体》中，地球人想尽了各种方法，无论是通过消灭三体文化的地球代理人ETO被动出击，还是使用地球最强大的星际舰队主动对抗，都没有办法形成一种优势，而这又加速了三体人对地球的进攻，于是又启用了“面壁计划”，在这个计划中，分为四种策略，简单说，就是：同归于尽；量子对抗；走为上策；和黑暗森林威慑。

结果最后还是咱们中国的罗辑成为了胜选者，他采用的的就是黑暗森林威慑，简单说，这策略就是咱们中国人都知道的一句话，就是“以不变应万变”。

罗辑这个面壁者成为了地球上一个常量，用他这个常量来来应对一切三体人在地球上的代理-ETO-的各种“破壁”，这些破壁者就是变量。

其实市场变化的逻辑也是这样，因此，我们如果陷在三个变量的不断的变化中，我们会倍感困惑的，比方说，我们经常会陷入到不断追赶竞品功能的漩涡中，会不断陷入到惨烈的价格战中，说到底，我们需要本质上改变的是，谁牵着谁的鼻子走，是三体人牵着地球人走，还是地球人牵着三体人走。

因此，我的体会是紧盯市场这个常量，把握住市场的方向和趋势，从战略上想清楚怎么办，而不是被困到无休止的战术过程中，这样只会越战越疲。

总之，以不变应万变，不是战术层面的，而是战略层面的，还是很高的那种战略。

7、任何事都要赶早不赶晚

上学的时候，一遇到考试，像我这样的学渣就会加倍努力复习，争取不挂科，并且还告诉自己，临阵磨枪，不快也亮。

经过长年累月的学渣经历，这种思维惯性在很大程度上也对刚刚成为产品经理的朋友造成了影响，总认为按照思维来做产品也没啥问题。

但是，我要说的是，千万要把这种思维尽快扭转过来，尽管我刚开始做产品经理的时候也是这样。

我曾经做过一款播放器的软件，大家知道，播放器这玩意，核心就是各种解码器，并且这些玩意都已经是标准化的了，因此，我就在这上面没太下功夫去了解，认为这是技术的事，就把主要精力放到了功能、界面上，但是有一次，我们和一家企业谈了一个合作，要为他们提供多媒体软件服务，老大让我去写一个SDK的合作说明，这里面自然要涉及到一些技术的简单介绍，但是我却几乎写不出来，于是就开始了临阵磨枪，但是再“磨”，也不太能够在短时间内把这些专业的东西写成合作方能看明白的内容，结果我的合作说明被一次次打回来，最后没法了，老大干脆接了这个工作，我的那个难堪啊！

这只是一个很小的例子，我想说的是，产品经理需要涉及到的知识太多了，是一个典型的“T”型人才，很多现在看起来可能没关系的知识说不定啥时候就用上了，咱总不能到用的时候才想起来学吧，正所谓“书到用时方恨少”。

怎么办呢，没啥好方法，赶早不赶晚的学和做吧，反正我是这样去做的。

知识只是一方面，更重要的一个方面是在产品的发展过程中也同样需要这样的思路，举个很简单的例子，比方说产品经理在构想营销策略的时候，通常我们会努力想出一个不错的战略出来，但是，我要说的是，其实你应该再想两个备选战略出来。

为什么要用这种看起来浪费时间的方法呢，很简单，你就一定知道市场的发展是适配你的营销战略的？

如果不适配怎么办？我们是不是该多想几个呢？说不定当主力战略不适合的时候，正好你的一个备选战略是适合的，这就会让你不至于在面对现实市场问题的时候而不知所措，就连打仗还知道有个预备队呢。

产品经理作为企业决策的建议者和执行者，其实很多时候是需要用“CEO思维”来看待产品的发展的，而优秀的CEO和蹩脚的CEO，优秀的产品经理和蹩脚的产品经理，我认为最大的区别就在于前者比后者能更提前的，更多的看到一切，也就是趋势，也就是我常说的产品经理真正的价值在于“能把现在投射到未来”。

如果事事只是临阵了才去考虑如何应对，那绝对是无法成为一个优秀的产品经理的。

因此说，临阵磨枪，至少对于产品经理来说，这把“枪”既不会快，也会亮。

8、不要靠“权力”做事，而是要靠“权威”做事

关于产品经理和权力之间的关系，从我刚做联盟的时候就开始讨论，直到现在，依然没有一个定论，而我事实上也陷入了固有的思考，总在想如何更好的分配权力，或者说，从来没有认真思考过“产品经理是没有权力的小CEO”这句迫来品到底真正的含义是什么。

那天，我突然明白了，其实产品经理真的不需要权力，需要的是“权威”。

什么权威呢？在产品和产品管理上的权威。

什么是产品上的权威呢？

简单说，就是你负责的产品确实在不断实现你所既定的各种目标，或者更直白点说，你做了一个很牛逼的产品，让消费者欲罢不能。

当然了，这样的牛人很少的，咱们这些产品经理一时半会成不了那样，在这个圈子里，只有1%的人，我们都是那99%。

因此，现实的情况对我们的要求是要成为产品管理上的权威。

这又是指什么呢？

也很简单，就是你需要用真正意义上的产品管理者的思维、逻辑、方法、技能来带领你的团队完成你的每一项工作。

举个很简单的例子，比方说我们都知道产品经理必须要考虑产品体验，但是作为一个产品经理，你必须要明白产品体验的本质是什么，其实就是场景的设计，而产品经理要涉及到场景设计又要包括“用户场景”、“使用场景”和“营销（销售）场景”，而每种场景的价值和之间的联系，以及具体的执行人是谁，这都是需要产品经理在做这个工作的时候做到，做好的。

这就是一种规范的产品管理逻辑，这还仅仅是用户体验设计这个工作，而在RPM（资源型产品管理）中，产品经理要涉及到34项工作，其中很大部分的工作其实都是需要真正的产品管理逻辑去对待的。

而如果你能够做到这一点，恭喜你，你可以说已经是一个合格的产品经理了，因为你具备了真正以上的产品管理思维，至于以后能出什么样的成果，剩下的就是你的努力了。

这样做的好处在于能够建立我们的权威性，因为每项工作我们都是按照科学和规范去完成的，每项工作都有足够的依据来证明我们的结果是经得起推敲和验证的。

这样，即使你现在的产品还没有实现你的目标，但是团队的伙计们会认为你不是一个只会说，而不会做的产品经理，他们还有什么信心和勇气去怼你呢？

因此，产品经理不要抱怨公司没有给你足够的权力去开展工作，而是要先从自己做起，提升自己的产品管理能力，使自己成为产品管理这个职业的专家，大牛，让团队有信心去跟着你实现你的目标。

反正记住一句话就可以了，产品经理的权威来自两个方面，做出来的成绩，说出来的依据！

9、产品成败论英雄

尽管很多人批判社会达尔文主义，但是它确实是现实存在的。

尽管很多人希望没有社会达尔文主义，但是它的影响却是客观的。

我们这些产品经理，其实无时不刻不在接受着它的挑战。

这就是激烈而残酷的企业、市场、产品的竞争。

我们的产品在市场上，无非就是两种结局，成功，或者失败，像那种韩国火箭部分发射成功的说辞只能是平添笑料而已，因此，半死不活的产品本质上就是失败，因为它已经缺乏了支持企业目标、产品目标实现的能力。

这个市场就是这个样子的，成功的产品被用为至宝，成为教科书式的经典，失败的产品被踩在脚下，当然，它也很大程度上会成为教科书中的“经典”。

因此，成王败寇是现实价值观的体现，产品经理必须要明白，这个市场真的是以产品成败论英雄的。

当然，作为我个人来说，我对无论是成功，还是失败的产品都是报以敬意的，一方面是因为这些产品都努力了，产品经理也努力了，努力了，失败了，也就无悔了，另一方面，也为我的课程提供了更多的素材，可以让我和年轻的产品经理们交流如何尽量避免失败，当然，我更喜欢研究失败的产品，因为成功的产品都是一样的，而失败的产各有各的不同。

因此，无论你是否愿意承认，社会达尔文主义就在那里，并且虎视眈眈的等待着我们每个产品经理面临的市场大考。

总之一句话：不管怎么说，我还是希望每个产品经理必须拥有一颗勇敢的心，成功了，别笑，失败了，别哭，我们可以败，但绝不屈服！

本感想典型的鸡汤了，可略！

10、如果为公司带来不了经济利益，那就不要做

有一个电视节目采访梁家辉（顺便说一下，我最喜欢的男演员之一，不许黑啊），主持人问他很多演员说演戏不是为了钱，你怎么看，言外之意是要往德艺双馨上靠，但梁家辉就没按套路出牌，直接说我演戏就是为了钱，我真的缺钱啊。

绝对的实话，可能在一些道德高尚的人眼里，这简直不忍直视，还得批判才行，太功利了，但是在我看来，功利和理想只不过是层级不同而已，作为一个产品经理，如果连功利的想法都没有，那还是先别谈理想了。

就像我现在讲产品管理的课程，第一要务肯定是挣钱，如果我连钱都挣不到，我心中的那个理想怎么去实现，无非就是我比其他朋友早一步把工作和兴趣结合到了一起而已。

因此，作为一个产品经理，你在思考每个产品的时候，一定要把能否给公司带来必要的经济收益放在第一位，当然了，即使你不这么想，公司也会在这个上面考核你的，就是我们提出的财务指标（还有市场指标和客户指标）。

但是，怎么才能为公司挣到钱呢？

告诉大家，本质上并不是你为客户挣到了钱，而是客户把他们省下的钱给你了而已，我们做任何产品，无非就是解决客户两个问题：一个就让客户感受到了更好的解决自身问题的效果，一个就是更好的让客户在解决问题时感受到了效率，而无论是效果还是效率，其实从财务核算的角度看，无非就是客户收益和客户成本，而这是完全可以用货币等量化出来的。

当客户评估出他花100万可以给他带来200万的利益的时候，那么，他会毫不吝啬的给你这100万的。

这个道理其实再简单不过了，也有很多总结性的话，比方说，实现客户价值就是实现自己的价值。

因此，如果我们真正想明白了这两点，我们为什么做产品，谁给我们发工资，那么，我们在做产品的时候，基本调调就算是定了，剩下的就是产品管理的那套逻辑实现的过程而已。

其实在产品管理刚刚诞生的时候，咱们的老麦对产品/品牌管理的描述就是：发现消费者想要什么，然后给他们！

因为他知道，只有我们给了消费者适合的产品，消费者才会给我们不错的货币。

因此，如果你是一个企业的老大，如果一个产品经理和你说，我有一个伟大的想法，我要做一个伟大的产品，可以改变世界的产品，那我建议你让他滚的远远的，如果你是一个企业的产品经理，如果都想不清你的产品怎么才能给企业带来最直接的经济收益，那我建议你出门左转，到人才市场去看看有没有更合适你的职位。

总之记住一句话：做产品，永远想着怎么为企业挣钱，怎么为客户省钱！