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2021
10-16

PM们,千万别让HR看这篇文章

产品经理作为现在炙手可热的职位,很多实施了产品管理的的企业都期望能够找到适合企业的产品经理,于是,这个重任就无疑落到了HR的身上,作为为企业寻找、选拨、培养人才的职位,HR必然要担负很大的责任。

但是,我们不得不承认,就目前来看,很多的HR其实并没有完全做好这个工作,尤其是一些发展很快的职位,HR本身都没有搞清楚这些职位到底是什么,当然了,我们会说,不是还有相关的业务领导参与吗,这得分两种情况来看,一种情况就是HR本身提交给业务部门的候选人就已经跑偏了,很可能有一些其实挺符合企业需要,但是因为一些其它原因(比方说学历)在初选中就被淘汰了,另一种情况就是业务领导本身也不是很专业,无法评估出到底哪个候选人是适合的,各位,别怀疑,这可是真实存在的,并且还不是个例。

但无论是哪种情况,最终的结果就是企业和很多有素质,有潜力的人才擦肩而过。

当然,在本文中,我还是说一下企业如何更准确,更全面,更好的寻找、选拨和培养产品经理,从而为企业形成合理的产品管理人员结构,尽量避免出现“大材小用”或“小材大用”的情况。

当然了,说是“想清楚”,其实并不能凭空去“想”企业到底需要什么样的产品经理,作为HR,你需要对于产品经理这个职位想清楚四点:

1、在目前阶段,企业到底需要什么样的产品经理;

2、在目前阶段,企业到底需要多少名产品经理;

3、基于目前阶段和未来发展,企业需要为产品经理制定什么样的职业发展路径;

4、基于未来发展,企业需要为产品经理设计什么样的有针对性的提升计划。

这四点,不仅是企业应该关注的,其实更是产品经理在应聘的时候关心的,HR肯定有这样的体会,在面试的时候,是不是几乎所有的产品经理会问到这些问题。

好,接下来,我就基于这四点说一些自己的想法。

先来看第一点,目前情况下,企业到底需要什么样的产品经理。

这一点可以说是一个基础性的问题,如果一个企业连需要什么样的产品经理都不清楚,我可以说,在招聘的过程中,就算后面的流程、形式做的再好,也没有太大的价值,因为从一开始,你就是稀里糊涂的。

那么,第一点怎么来做呢?

很多企业无非就是两个途径,一个是照抄类似企业的JD,另一个就是简单做个内部访调,先说第一个途径,这个途径是相当不靠谱的,适合别人的产品经理不一定是适合你自己的企业的,每个企业的情况是不尽相同的,适合微软的产品经理不一定就适合谷歌,根本上说,是每个企业都有不同的战略方向和业务形式,而产品经理作为典型的业务管理岗,如果不从业务角度上来进行评估适应性,恐怕就会出现“南橘北枳”的情况,第二个途径看起来要好一些,但是同样会有一些问题出现,最直接的莫过于很多企业的产品部门领导事实上也不专业,他可以提一些自己的想法,但是这些想法是零碎和片面的,比方说,技术出身的领导可能会对产品经理的是否有技术背景过于看重而忽视了其它方面的能力,等到了某个阶段,企业才发现这个产品经理怎么干不了某个工作,HR也才发现原来招了一个“偏科生”。

再次强调,产品经理是一个业务管理岗,需要全面和强大的业务管理综合能力,当然了,我们也必须承认,目前具备这种能力的产品经理真的是少之又少。

好,问题说了,接下来说说怎么来解决。

要解决这个问题,那么,最科学的方法莫过于用一种科学的手段来评估出企业到底需要什么样的产品经理,我想所有的HR肯定都是这么想的,当然,我也是这么想的。

思路有了,那具体怎么做呢,分两步:

第一步,先设计一个适合企业的产品经理人才模型

第二步:基于人才模型设计产品经理评估卡

重点说说第二步,怎么来设计呢?提供一个样板,见下图:

我把它称为是《产品经理岗位职能测评卡》,这个卡是基于UCPM和CPRC联合设计的产品经理人才模型设计出来的。

HR通过对卡中的每一项进行评估,那么就可以获知企业到底需要什么样的产品经理。

比方说,在个人素养这个评估类中,一共有五项指标项,你在进行了评估后,就会形成这样一个雷达图,见下图:

从这个雷达图中可以清晰的看到,企业需要的产品经理要在“沟通协调”和“抗压能力”有比较高的要求,“个人修养”次之,“目标管理”和“创新思想”要求不高。

同理,对其它四类评估后,一共就会形成五个雷达图,当然了,这只是分类评估,最终我们还需要形成一个汇总雷达图,见下图:

通过这张雷达图,我们就可以非常直观的知道你需要什么样的产品经理,要有较强的“个人素养”,主要的工作集中在“规划”和“战术”活动中。

那么,再结合具体的工作职责、工作内容和工作关系,你的头脑中就有了一个目标产品经理的画像,同时,你的JD也就知道该怎么来撰写了。

通过这个测评卡,我们就可以很好的实现第一点要实现的目标。

我们再来看第二点,在目前阶段,企业到底需要多少名产品经理。

按照一个萝卜一个坑,以及产品管理中对所管理产品的要求和定义的原则,一家企业需要多少名产品经理,是和有多少产品是成正比的。

有朋友会说了,这不是废话吗,说真的,还真不是废话,因为在这些年和企业以及个人的接触里,我发现其实有不少企业认不清这个,对于产品经理的人员配置是混乱的。

说个案例,我曾经接触过一家目前国内非常大的互联网企业,我问他们在他们这个部门有多少个产品经理,他们说挂名的有40多个,我很奇怪,因为在我看来,他们目前的产品所需的产品经理最多不会超过10个,在深入交流后,我才明白,原来他们把产品中的每个功能也安排了一个人去负责,这个负责人也被称为是产品经理。

这还不是最让我吃惊的,最吃惊的是他最后说了一句,如果算上UE的话,产品经理的人数大概在100左右。

那么,在国外的互联网企业是怎么配置一个产品团队的呢?

他们并不是按照职务来配置的,而是按照所需的角色来配置的,通常一个产品团队所需的角色包括:

1、产品经理:负责产品的持续性发展规划和相关业务工作的开展。

2、UE工程师:负责产品的人机交互工作的设计和实现。

3、UI工程师:负责产品的图形化界面工作的设计和实现,这个还可以细分为视觉设计师和页面设计师。

4、原型工程师:负责产品所涉及的相关人群的原型设计和实现。

5、程序工程师:负责产品所涉及的功能应用的程序设计和实现。

6、PO(如果采用ALIGN的话):负责同开发团队和事务管理有关系的工作的开展。

如果假设每个角色由一个人担任的话,那么,也不过就是六个人,但在国内,事实上产品经理有时候扮演着UE、原型和PO的角色,这样一个产品团队的人员数量会更少。

同理,如果说一个UE扮演了产品经理的角色,那么,把UE看成是产品倒也有情可原,人不够啊。

但是,你说把一个产品中的功能负责人当成产品经理,我就觉的有点说不过去了。

那么,企业到底该如何合理的配置产品经理的数量呢,我觉得需要注意两点。

1、真正搞清楚产品管理中的产品是指什么。

其实这个定义是非常明确的,产品管理是指“把企业中的某一个部分(产品线、产品、品牌、细分、服务等)视为一个虚拟企业所进行的企业管理,目标是要实现长期的顾客满意度及竞争优势”。

我们看划横线的文字,这就明确了产品经理在产品管理中要管理的对象是什么,简单说,就是产品经理要管理的对象是具备独立进行市场价值交换的介质,而一个功能无论如何是缺乏这种因素的,除非你把某个功能独立形成一个产品。

关于产品管理的解释本文中就详细介绍了,有兴趣的朋友可以参看联盟的《YES!产品经理》一书和网站中的文章:【专题】产品管理不是什么。

2、基于合理的PST来设定产品经理的数量。

PST,Product Strategy Table,产品战略图,关于PST,联盟网站中也有相关的文章介绍,这里就不赘述了。

为什么说基于PST就可以确定产品经理的数量呢,见下图:

图片包含 文字

已生成高可信度的说明

横轴为产品线,产品线向上对应的区块中就是这条线中所包含的产品,这样,企业有多少条产品线,有多少个产品就一目了然了,那么,每个产品按照一个产品经理的编制,在这张PST中,需要多少个产品经理呢,最多11个,当然,如果一个产品经理负责多个产品的话,数量还会少。

这事实上就是我以前一家公司的编制,11个产品,在前期只有4个产品经理,每个人既负责一条产品线,也负责这条线上的所有产品。

国外也曾做过一个基于全部员工和产品经理数量比的调查,他们的结论是,通常产品经理和全部员工的数量比是1::1000,当然,这是涵盖了多个行业的,在有些行业中并不是这样,但至少表明了一点,产品经理一定是人中龙凤,是千人挑一的职位。

再来看第三点,基于目前阶段和未来发展,企业需要为产品经理制定什么样的职业发展路径。

如果说基于PST是以产品的现状确定人数的话,那么,随着企业的发展,产品的不断增加,肯定要有量的变化。

表面看,这种变化只是数量上的,单从HR的角度看就不是这样了,本质上是产品经理能力和素养的提升过程。

比方说,现在的一个产品经理,可能在经过一段时间的培养、锻炼后,能够负责一条产品线了(也就是产品线经理或高级产品经理),那么作为HR,你该如何基于产品经理当前的情况来设定职业发展路径呢?

这对HR绝对是个挑战。

首先,你要明白产品经理这个职位到底是什么,不要凭空想象或人云亦云,HR应该知道,一个职位刨除行业经验去看的话,它的本质都是一样的,也就是说,并不会基于行业的特性来让这个职位成为一个特例。

销售是什么?

销售就是最终完成产品价值交换的企业市场人员。

程序员是什么?

程序员就是对产品介质所涉及的功能进行设计、开发的企业技术人员。

那,产品经理是什么呢?

产品经理就是依据公司产品战略,对某个(线)产品(介质、服务、品牌)担负根本责任的企业管理人员。

而现实的情况是,产品经理的定义现在出现了行业的差异,各个行业都有对这个职位不同的认知,从而让很多产品经理和意欲进入到这个领域中的朋友疑惑多多。

其次,HR在知道了产品经理的定义后,接下来就是对当前企业中的产品经理进行现状评估,知道他们当前真实的情况是什么,以及他们心中期望的,在企业内的职业目标是什么。

也就是要评估出当前产品经理的职业情况,每个人的优劣势各是什么,怎么做呢?

目前来看,最合适的方法就是进行测评,联盟有一套专门针对产品经理的PMES测评系统,通过这套系统可以知道每个产品经理的知识结构情况,各位HR可以申请对产品经理测试一下。

最后,在知道了产品经理的现状后,就知道应该如何来有针对性的设计每个产品经理的职业成长路径了。

比方说,有些产品经理有经验,但是却在相关知识储备上欠缺,那么,HR就应该提供一些服务来完善他们的知识,有些则正好相反。

总之,通过PMES测试,可以很清楚的知道每个产品经理所涉及的每一个细的经验、知识的情况。

最后我们来看第四点,基于未来发展,企业需要为产品经理设计什么样的有针对性的提升计划。

职业成长路径设计好之后,HR接下来要做的就是有针对性的提供相关服务了,服务的形式比较多,一般可以分为内部和外部两大来源。

内部通常有跨部门的交流学习和产品管理组织自己的学习,前者为PTAG(趋势分析小组),后者为PMG(产品管理组),基于这两种组织形式,可以形成一套规范和机制来帮助产品经理不断提升。

当然了,具体的形式可以发挥想象力来设计。

外部一般就是请一些第三方的机构来作为“外脑”加入到产品经理的职业发展计划中,当然,内部和外部的来源各有利弊,内部通常是针对性强,但是不够系统,缺乏行业间的互动,而外部通常会很系统,知识面更广,但是需要一定时间去融入企业,因此,HR需要综合来考虑怎么来结合两种来源为产品经理更好的服务,同时,也要考虑企业期望的真实目标和成本。

好,关于HR如何为企业找到合适的产品经理就谈到这里,HR作为为企业管理人力资源的部门,尤其是在竞争激烈的企业环境中,已经越来越多的参与到企业的业务工作中,如何为企业发现、选拨、培养源源不断的员工正越来越挑战着HR的工作,尤其是产品经理这个核心的管理岗位,希望这篇文章能为各位HR提供一些思路,让更多更合适的产品经理成为你的“囊中之物”。


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