产品经理需要懂的技术到底是什么

早在联盟刚刚成立的时候，在2007年就曾经发起过一个辩论（为什么说是辩论，在本文最后有说明），主题是“产品经理是否需要很深的技术背景”，最后的结果是什么呢？见图1：

之所以发起这样一个辩论，原因在于当时很多朋友对于这一点是非常模糊的，这么多年过去了，我也想的越来越清楚了，当时我把这个主题所涉及的关键字“技术”定义的过于狭窄了，只是指和产品实现有关的工程工艺类技术，比方说在IT产品中的编程语言、环境、数据库等等这些。

但是，现在要让我再说产品经理应该懂什么技术的时候，我会告诉对方，兄弟，你是一个产品经理，做的是产品管理的工作，你要懂的技术是“管理”的“技术”。

那么，问题来了，什么是“管理的技术”呢？

这个我就不定义了，因为我也定义不出来，咱们还是看看美国的同行都需要掌握那些“产品管理的技术”，见图2：

简答说一下，美国同行们把产品经理的工作分为四大类：

1、商业活动

2、技术活动

3、入市活动

4、销售准备活动

四大类活动又细分为36项具体工作，比方说在技术活动中，就包括图2中所涉及到的8项工作。

又一个问题来了，为什么美国同行们要把这8项工作定义成“TECHNICAL ACTIVITIES”呢？

我想这是因为可能在他们看来，要把这8项工作做好，是需要用相应的“技术手段”来解决的。

举个例子，比方说其中的“Performing competitive analysis（进行竞争分析）”，各位，不知道大家平日是怎么做竞争分析的，是不是就是看看竞品有啥功能，然后想想自己怎么做，要么完全模仿，要么改进一下。

这算竞争分析吗，当然算了，不过这只是产品介质层面的分析，作为一个产品经理，如果不能从业务、商业的角度来做一个全面的竞争分析，各位，研发的兄弟们比你在竞品功能的分析上更专业。

于是，我们就看到了这样一个结果，产品经理只能给研发的兄弟们在功能上打打下手，做做原型什么的。

那么，话说回来，如何用相关的技术来完成竞争分析呢，具体不讲了，简单做了一个分析过程示意图，见图3：

各位，看到了吧，对于一个产品经理来说，竞争分析绝对不是我们想的那么简单，它需要三个关键因素来支撑：

1、过程：包括输入、处理、输出三个环节。

2、信息：竞争分析涉及到哪些关键信息，看到了吧，可不仅仅是产品介质层面的信息。

3、逻辑：基于信息和过程的分析逻辑和模型是什么，你能不能构架出来呢。

如果你在这三个关键因素上都想清楚了，那么，这不就构成了竞争分析的技术，我们都知道，任何一种技术不都是由这三点构成的。

看到咱们的美国同行都在研究什么技术了吧，是真正的“管理技术”，或许在他们看来，管理的过程其实就是基于管理技术的不断实践，产品管理不也是这样吗。

有朋友会说了，我是做IT产品的，你这个是传统行业的吧，我不听，我不听，较真是不是，那些捂着耳朵的朋友，告诉各位，这还真不是传统行业的，恰恰是以IT行业的产品经理为主做的调查，上图，见图4：

总之，我们这些产品经理，是需要掌握很多的技术的，而这些技术应该是支撑我们做好产品管理工作的“技术”，与其花大量的时间学习掌握“哪些技术”，还不如好好研究一下“这些技术”呢。

这个问题是现实的，也是紧迫的，因为在2016年（抱歉，2017年的报告中没有整体统计）美国的同行们有92%的认为对于这些技术的掌握是“somewhat”和“very”的。

各位，我们做产品经理，做着产品管理的工作，我们应该永远牢记校长告诉我们的话：一个成功的产品经理不但能带领产品走向成功，还能引领公司的方向。