产品经理尴尬的12个时刻（下）

尴尬时刻7：头疼产品经理就像头疼瘟疫一样，于是就被隔绝了

就如同在尴尬时刻1这篇文中提到的那样，在企业内，似乎人人都可以扮演产品经理一样，对于很多企业而言，似乎产品管理体系也是非常容易就可以构建的，招几个产品经理，搞几份产品管理的文档，然后把原本属于研发和营销体系中的部分工作摘出来扔给产品经理做就可以了。

看起来挺无奈的，其实这还算是好的结果了，至少作为产品经理，你还有事去做，在我看来，最可怜的就是产品经理在公司内名存实亡，被传统的强势部门或强势岗位死死的压在地方无法翻身。

有个妹子和我说过一件让她感到十分伤心的事，她跳槽到一家公司后（这家公司也是刚刚设立产品管理体系时间不长），本来想着能够通过自己的努力把产品管理在公司内推广起来，但是没想到的是，不到一年的时间，她就被公司几个资深的项目经理挤到了边缘，最终公司把她“扔”到了“小黑屋”里，只给了她几个人，然后啥资源也不给，让她去做一个产品。

按照她的原话，她就是“被隔绝”了。

为什么“被隔绝”？原因很简单，就是产品管理和项目管理产生了尖锐的冲突，然后产品经理完败于项目经理。

如果只是指产品经理和项目经理这两个职位的话，其实并没有什么根本性的冲突，两个岗位之间本来就应该是一种相濡以沫，不离不弃，恩爱有加的关系，产品经理是“帅”，项目经理是“将”，产品经理“创造和设计价值”，项目经理“执行和实现价值”。

之所以有了冲突，其实还是由公司的业务驱动模式决定的。

在过去三十年里，国内几乎所有的行业，包括IT行业在内，都出现了大量的“代工模式”的企业，代工是一种典型的项目驱动的模式，有活就干，没活就歇，因此，我们就会发现，项目管理在国内的出现时间和成熟度要远远高于产品管理。

那个妹子的企业情况我查了一下，本来就是以做IT外包起家的公司，以项目为业务主线，当然，或许在他们眼里，项目管理中所指的“产品”和产品管理中所指的“产品”是一回事，其实是差异多于共性的，也或许是这家企业有了要从“项目型企业”转向到“产品型企业”的想法，反正就是设立了产品管理。

但是，正如我前面提到的，产品管理的设立不是招几个产品经理，搞几份文档模板，分一些工作出来就建起来了，如果公司一开始就是产品型的，设立产品管理体系只是为了强化现有体系，让价值链的过程更加顺畅，那么，在构建的过程中，产品经理个人的风险还小一些。

怕就是怕这种转型的，公司内已有的传统势力往往是很难撼动的，别的不说，咱就说一点：

以前，项目经理在业务上是说一不二的，但是现在有了产品经理，项目经理所有的工作都得按照产品经理定的计划来做，项目经理有多少人能接受呢？

尤其是混了十几、二十来年的老项目经理，更是无法接受这种改变，尤其是国内产品经理整体要比项目经理年轻，要让项目经理和产品经理搭好班子做事，太难了。

这些年里，我给很多企业做咨询的时候，听的最多的一个抵触性的问题就是：

没有产品管理的时候，我们不一样做产品吗？

这个问题真的很难回答好，人家说的确实是事实，没产品管理时候，人家一样做产品，还做得也不错，现在突然加了一个产品管理体系，那么，到底对企业有什么现实的价值，这个回答说的虚了不行，但是具体的，对方又没直观的感受，各位有什么好的回答，可以留言啊。

那个妹子其实就是在这里卡了壳了，现在产品管理越来越被更多的企业高层熟知和接受，也就是在企业内构建产品管理体系的认知是有了，但是，认知和实务完全是两回事，毕竟老大们自己不会去做产品管理体系的构建，要么依赖内部有经验的产品经理，要么依赖外部第三方，老大们当然会表态说，“嗯，产品管理对公司是很重要的，你们一定要构建好，需要我提供什么支持就说！”

但是真正到了深水区的时候，你就会发现，很多老大们平常一言九鼎，雷厉风行的做派就荡然无存了，比方说这个妹子所在的企业面临的就是业务模式发展的选择，是继续做外包，还是做产品，这在老大眼里，可是money的事情，如果选择继续外包，做项目，那么，可能经营成本会随外包的规模同步增长，如果选择做自有的产品，那么，一切都不可预知，风险和收益并存，怎么办？

如果再加上在过程中已经出现的一些小冲突，小矛盾的推波助澜，比方说这几位项目经理一直都是老大的心腹干将，那么，你一个在公司内没有啥根基的产品经理被捏死是分分钟的事。

有一段时间，我曾经乐观的认为，只要是想构建产品管理体系的企业，我都会鼎力相助，但是在吃了几次灰，碰了几次壁后，我才发现，在国内，产品管理体系并不是适合于每个行业，每家企业的，追溯产品管理诞生的根源，我们就会发现，产品管理其实更适用于那些处于高度市场化，处于完全竞争的行业和企业。

关于这一点，我也希望各位已经做了，或者想做产品经理的朋友们擦亮眼睛，一定要在这些行业和企业里选择，否则，你很大概率就会像瘟疫一样被其它部门头疼和讨厌，因为你们或许就不是一个维度上的生物。

尴尬时刻8：能者多劳，但是却忘了多劳多得

这是一件我现在想起来都会发出杠铃般笑声的事情。

某年，公司的几个产品（包括我的一个产品）在规定的时间内完成了既定的目标，公司破天荒的开了一次总结暨奖励大会。

“这次XX、XX、XX产品的市场反响不错，销量也很好，在此，我向市场团队的同事们表示感谢，公司决定，奖励市场团队XXXXX元。”

老大按着稿子开始宣读嘉奖令。

“当然，产品能有好的市场成果，同样也离不开研发团队的辛勤工作，连续三个月，研发的同事们都是在加班中度过的，因此，公司决定，除了奖励研发团队XXXXX元外，还给这几个产品的研发团队休假五天，大家可以到北京周边去休息一下，费用，当然由公司来出。”

底下一阵欢呼，然后继续听老大的宣读。

“现在宣读个人奖励，华东区优秀销售人员，XXX，华北区优秀销售人员，XXX、YYY，…..”

听着老大一个个的宣讲，我则稳如泰山，快了，快了，马上就要念我的名字了。

“优秀程序员，XXX，YYY，优秀项目经理，ZZZ…..”

我心里开始小激动起来，都到项目经理，马上就该是产品经理了，老大停了一下，然后把稿子翻了一页，我心想，终于要到我了，压轴的，我盯着老大，心想，看我，看我，念我，念我。

“当然，我们也知道，市场的竞争是激烈的，尽管这次目标实现的都不错，但是我还是希望大家能够再接再厉，在接下来的工作中再创辉煌！”

这就完了？

还没念产品经理的名字呢，别说我的名字了，其它几个优秀产品的产品经理名字都没念。

散会后，自然是要聚个餐的，我和几个产品经理很荣幸的和老大在一桌，原来要face to face的褒奖啊，也吃了，也喝了，老大终于说话了，“你们几个产品经理接下来压力更大了啊，这次产品做的不错，但是起点也高了啊，接下来怎么做，你们要多下点功夫…”

我边听边琢磨，别说这些了，说些现实点的，奖金，奖金，只要奖金到位了，别说起点，就是让我爬珠穆朗玛峰，我都敢去。

但是，直到最后一杯酒都喝完了，老大也没提一句奖金的事，我明白了，老大的意思就是，一切都在酒里了。

如果我们再把酒里的换成通俗易懂的语言，那么，老大的意思就是：

产品经理嘛，是负责产品的，理所当然要多想一些，多做一些，谈钱多伤感情，能者多劳啊！

说实话，我并不反对能者多劳，毕竟现在企业都在朝扁平化的模式进化，扁平化模式的一大特征就是“弱职能管理，强业务协作”，在扁平化模式中的每个团队成员，既要依赖别人，又要为别人提供尽可能多的协助。

产品经理作为核心商业、业务、产品各个层级团队的领航员，自然也要遵循这个守则，并且很多产品经理确实具备一专多能的职业能力，除分内之事，在精力和时间允许的情况下，在团队成员需要帮助的时候，多做一些也是无可厚非的，毕竟产品经理、团队、企业是一个利益共同体，整体好了，个体才能好。

这个道理我们都懂，并且很多朋友也确实这样在做，但是，我想说的是，产品经理不是神，他是人，他不可能不食人间烟火，他在贡献出自己的微薄之力的时候，从内心来说，他是希望获得认可的，我不说那些虚头巴脑的鸡汤，只说最现实的，这种认可能否换算成可以给产品经理还房贷，子女教育，财迷油盐的现金呢！

或许在很多老大看来，我已经给你开了不菲的薪资了，已经和你要付出的劳动形成一种等价交换的契约了，这个没错，但是，为什么一个产品做好了，其它人都有额外的现金让渡，而产品经理没有呢？

没错，我们做好产品是本分，但是项目经理做好项目，程序员写好代码，销售卖好产品，推广做好宣传，渠道管好经销商，这不同样也是这些岗位的本分吗？

或许有的老大还会说，你看程序员在项目紧的时候，没日没夜的加班，996啊，我想说的是，程序员在加班的时候，产品经理也没有闲着啊，是的，我们没有在敲代码，但是在这个过程中出现任何一个问题的时候，产品经理还必须用已经非常疲惫的大脑去权衡如何解决这个问题，动手很直观，但是总不能说看不见动脑的过程，就忽视了产品经理的辛苦啊。

996被程序员炒的一地鸡毛，其实这在我的经历中只是小儿科了，9127我都经历过，我曾经坐在椅子上，除了去卫生间，连续72个小时没有动过，吃饭都是在工位上。

说没有抱怨那是假的，说心甘情愿那也是假的，为什么这么拼命，其实原因很简单，一是想多学一些，二是想多做一些，但归根结底，还是想多挣一些。

但是这些年的经历和同朋友们的交流告诉我，产品经理，呵呵。

我坚决支持能者多劳的观点，但是我反对没有条件的能者多劳，我或许可以代表一大部分产品经理的态度，当各位老大在和产品经理讲能者多劳的时候，是不是也应该加个条件，就是多劳多得呢！

你可以说我这个观点过于现实，过于物质，过于铜臭，但是，现实就是如此，我们谁也无法逃避生活带来的种种压力，作为产品经理，不管你的职业方向是走到职业的巅峰，还是选择创业，最现实的目标不都是通过获得更多的金钱，从而让自己和家里人过的更好一些吗？

尴尬时刻9：向左，向右，其实我们只想往前走

先问大家一个问题：在企业中，一件忍受不了的事能把一个人逼到什么程度呢？

有朋友会说了，离职，这个太小儿科了，有朋友会说了，在公司闹一场再离职，要让公司留下我的传说，这个，放心，留不下的，搞不好会在派出所留下的，可能还有朋友会说，不是还有逼的自杀的，嗯，这个就太严重了，也太不值了，咱们还是说活着的事。

这样吧，我把这个问题换成选择题，大家会怎么选择呢？

题目：再过一个月，公司百分之百IPO，你的股票至少不会少于500万，但是呢，现在企业有一种情况非常严重，你会如何选择呢？

A、忍一忍，拿到再说

B、忍不了，不要这500万了

我想大部分的朋友肯定是这样的逻辑，选A，然后会继续问，企业有什么严重的情况呢？

我来把这个情况说一下。

那是多年前，我在一家规模不算小的公司（现在已经没落了啊），公司马上就要在香港IPO了（当然，和我没啥关系啊），在我们部门，只有我们头有不知道多少股票，老员工了嘛，私下里也听说，一旦上市，如果按正常股价核算的话，至少在500万以上（2003年啊，北京西四环边的房子才5000左右），我心里那个羡慕。

一天，我和他抽烟的时候，当时我俩关系非常好，几乎无话不谈，我就说，头啊，等公司一上市，你可就是富豪了啊，他却慢慢的抽了一口烟，然后惆怅地对我说，汤圆啊，下周我可能就要离职了，我打算把部门的事暂时交给你，我也把你推荐给公司了，如果没有什么特殊情况的话，你以后就是咱们部门的经理了。

一惊一喜一疑惑，这就是我当时在听完他的话后，心里产生的感受。

惊的是，他怎么突然要离职，一点迹象都没有啊，喜的是我被他推荐给了公司，有可能升职了，当然，最大的还是疑惑，没几天公司就要上市了，我不太懂股权的事，但是我好像知道，如果公司员工在公司上市前离职，拥有的期权好像就作废了。

那可是好几百万的期权啊，足够在当时西四环最好的社区买好几套100平米的房子了。

我不解的问他，为什么要选在这个时间点离职，太吃亏了，他只是苦笑了一下，然后和我说，太累了，想歇歇，然后自己创业。

果然，下周他就离职了，他一直没和我说离职的原因，因此，我就想知道到底是什么原因能够让一个人放弃这样大的一笔财富，于是就通过各种关系打听，终于通过各种零碎的信息组成了他离职的原因。

什么原因呢？其实就是五个字：办公室政治。

具体有哪些表现我就不叙述了，毕竟过去那么多年了，因为当时我刚到这公司时间不长，体会不是太深，但是随着时间的推移，我终于明白办公室政治严重到一定程度，确实可以让人放弃财富而去追求心灵的自由的，我也明白了他说的太累了，不是指身体累了，而是指心累了。

当然，我这里可不是要讲什么办公室政治，而是想说一下为什么办公室政治会把我们这些产品人陷入到一种尴尬的境地。

说来说去，其实这是和产品经理在企业内的职位所属有直接关系的。

现在产品经理在企业内的职位所属就是三种情况：

1、属于技术研发部门。

如果是这种情况，那么，产品经理就往往就很容易和营销、销售部门出现尴尬。

2、属于营销市场部门。

如果是这种情况，那么，我不说大家也知道，很容易和技术研发部门出现尴尬。

3、属于独立产品部门。

这下应该好了吧，我独立了，不属于任何一个已有部门了，可不幸的是，你就要陷入到和前两个部门的双重尴尬中了。

为什么我要把这种尴尬称之为是办公室政治带来的情况呢？

原因很简单，政治是什么，最现实的看，政治就是各种利益的平衡，我们想了，在一家企业内，各个部门事实上都是一种利益的代表，对于高层来说，其实就是不断的想方设法把这种大大小小的各种利益整利索了，我们常说，要先考虑整体利益，再考虑部门利益，最后再考虑个人利益，这个，呵呵，正好是反过来的。

同时呢，我们又知道，产品经理是X-Function的，这种垮职能的工作，一方面是业务层面，更重要的是，也是利益层面的，而大多数情况下，这俩层面是纠葛在一起的，比方说，以下这些情况你肯定会经常遇到：

在你的产品组合规划中，不得不面对一堆插进来的鸡肋型的产品或项目，你一打听原因，是研发或者市场的某位老大觉的好，想做一下。

在你的产品路线图中，不得不面对为了取悦各个部门的老大认同你的路线图设计，然后最终把路线图修改的成了人人可以切一块的蛋糕。

在你的各种优先级排序中，为了让某些真实而紧迫的需求获得最高优先级，而不得不掺入一些充满了“主观”色彩的需求。

在你的某些产品发展方案中，为了尽快得到普遍性的认可，你不得不把这些方案修改的毫无灵魂，平庸无比。

……

都是我们业务工作上的事，但这其中的哪个业务又和部门利益没关系呢？

而这些利益又导致我们这些产品经理在现实的工作中不得不一次次面对向左，还是向右的选择，而我们也会在几次选择后，开始逐渐由意气风发，斗志昂扬变成疲于应对一次次的站队。

最终，在我们的观念中，产品经理就真的成了我们赖以某生的一个工作，一个职位，而不再是一种信念，一种事业。

看来我还是得说一下我那个老大放弃数百万期权的一些原因，如果说只是一个原因就让他做出这样的选择，那肯定不对，后来我逐渐知道了，他之所以做出这样的选择，其实也是在公司多年的压抑造成的，当时，公司马上要上市了，国内的公司上市，其中有一个爱好就是结构调整，调整啥，啥都调整，因为这涉及到又一次高级别的利益分配嘛，他呢，性格直来直去，业务上是把好手，但是就是学不会如何让最高领导高兴，总抱着创业时期的那种氛围观工作，他想着一上市，公司有钱了，可以更好的把业务做起来了，于是就写了一些构想给老大，但是老大呢，这个时候首要想的不是怎么把业务做起来，而是在上市后如何稳定住摊子，结果几次不见回应，他就直接找老大去了，一来二去，老大也被他搞烦了，就开骂了，他呢，也爆发了，于是，最终就有了这样的结果。

当然，这个事件只是最终的那根稻草，矛盾的积累是长年累月的，我不能说在这件事中，谁对谁错，只能说他是一个简单的人，只想简单的做事，后来我俩也见过几次面，他每次都和我感叹还是创业时候好啊，只是身体累，心不累，但是公司做大了，反过来了。

我当时就问他，我需要注意什么吗，他想了很长时间，只说了两个字：听话。

我知道他说出这俩字，他是有多么的失落，对于一个做了多年的产品人来说，听话，事实上也就意味着在你的手中不会再出现任何有灵魂的产品了。

好多朋友可能认为产品人中的老油条就是见人说人话，见鬼说鬼话，其实不然，真正的老油条是那种“既能坚持自己，同时又能适当放弃自己的人”。

这或许就是我们应对“办公室政治”最合适，当然，也是最无奈的策略吧。

尽管这个事已经过去这么很多年了，但是这种情况依然像幽灵一样环绕在我们的上空。

尴尬时刻10：势单力薄，不开你开谁

很多企业会陷入到这样一种循环中：

你的老大是企业创始人，比方说，他是一个优秀的技术人员，几年前创建了公司，当时他是一个全栈的技术人员，不但自己做产品，而且还负责营销自己的产品。他创造了一个他知道别人需要的产品。他是对的。很快，他就交付了足够多的产品，并从大学聘请了他最好的朋友担任销售副总裁。

公司也在成长。

但不久之后，销售副总裁开始提建议：“我们是一家技术导向的公司。我们需要成为客户驱动的公司。”

是的，这听起来很不错。

于是，为了满足不同细分客户的需要，老大开始引入了产品经理，希望产品经理能够听取客户的声音，来主导各个产品的发展计划。

这依然没有问题。

公司依然在成长。

于是，老大宣布：“我们已经变成了一家市场导向的公司。我们真的以市场驱动开始做产品了。”

随后，老大又从一家消费品公司聘请了一位品牌专家，担任公司的市场营销副总裁。作为重塑品牌计划的一部分，她设计了一个新的公司标志，为网站提供了新的配色方案，新的品牌素材，以及每个人的衣服上都有新的公司标志，对了，还有免费的水果、零食。

但是，除了......公司花了数百万后，没有任何收入的变化。

并且开支不断增加，而市场竞争越来越激烈，消费者越来越挑剔，钱也就越来越难挣。

不久，首席财务官对老大说：“难道你不认为是时候开始控制成本了吗？”

因此，该公司开始了成本驱动，开始削减所有能缩减的一切，比如假期、奖金和定期的聚会。当然，还有人

看着HR提交上来的人员名单，首席财务官问老大：“这些产品经理到底做了什么？”

老大开始吞吞吐吐，心里也在想，是啊，技术部门能把产品做出来，营销部门能把产品卖出去，产品经理到底做了什么呢？

由于没有人有好的答案，首席财务官领悟了老大的想法，并开始想着怎么解雇产品经理。

但是一旦市场变暖，老大又开始琢磨了，是需要产品经理来听取客户的声音，替代我考虑产品的发展，于是，新的循环就又开始了。

对于那些被解雇的产品经理来说，其实这并不是一个复杂的过程，完全就是由两个数字决定的，一个就是产品经理的数量，一个就是产品经理的投入/收益比。

我们都知道，在公司的三大业务系统中，产品经理的人数应该是最少的，在几百人的公司里，产品经理不会超过十个，在千人，甚至万人以上的公司里，也不会超过百个，典型的势单力薄，弱势群体。

既然是弱势群体，就很容易被捏着玩了，原因也很简单啊，我就算是把产品经理都开了，你这顶多百十来人能翻起多大的浪，这不像技术人员群体，尤其是在技术型公司，动不动就是占员工总数一半，甚至百分之七十、八十，公司在面对这个群体的时候，是极度慎重的，因为公司知道，哪怕我开掉一小部分的人，也会在研发体系内形成涟漪效应，剩下的人每天都在胡思乱想，那还怎么搞啊。

我曾经的一家公司，在买卖好的时候，引进了产品管理，我也很荣幸的成为了第一名产品经理，经过部门全体同事的努力，我们也逐渐构重构了公司的业务发展模式，也就是由技术驱动变为了以市场驱动，刚开始的时候，公司整体都抱有一种新鲜感，执行的还算顺利，但是一进入深水区的时候，矛盾就开始出现了，先是和市场部门的，他们认为产品部越庖代俎，干涉了太多市场部的事，好不容易理顺了工作关系，然后就又是研发部门的，我发现一个规律，在技术起家的公司中，产品部和研发部的矛盾是最明显的，当时研发部门普遍习惯于闭门造车，想好了就做，根本不做任何的过程管理，只有代码管理，但是产品管理规范一上来，他们就不得不按照规范来做，首先就得改以前的习惯，这个还不是矛盾最激烈的，最激烈的是研发现在也有了绩效，这下可就算是彻底动了研发的奶酪了，抱怨四起，老大是研发出身，刚开始的时候，也不断的安抚，研发一看，你站在产品那边，好吧，我离职行吧，于是就断断续续有人离职，这下老大就坐不住了，补充一个能进入他法眼的研发人员那可不是一天半天就能搞定的，于是，老大就开始和产品的老大商量，是不是可以把那个绩效取消了，可是，产品的老大也是个坚持己见的人（我突然发现，我接触的几个产品老大，脑袋都是一根筋），反复和老大说，一个制度的落实就是要做出牺牲的，几次较量下来，老大终于爆发了，说，好吧，既然是牺牲，那就牺牲你们产品部吧，于是，所有研发不满意的制度全部废止，而产品部呢，也逐渐被边缘化，再也没有条件去主导产品的发展，而彻底沦落为了写文档，做原型的辅助人员。

不过还不错，没彻底把产品管理废除掉，也算是给我们留了一些面子了。

再来看产品经理的投入/收益比，说到这个，咱们就得和营销体系来比了，比方说销售，人家销售能把产品卖出去，给企业带来收入，但是你产品经理呢，工资比销售高，但是似乎没直接见过产品经理卖出去一个产品，那么，一旦要开人的话，是不是应该优先考虑一下至少在老大眼里是高成本，低收益的产品经理呢？

当然，你会和老大争辩，产品经理有产品经理的价值，我们要做很多的事的，老大嘿嘿一乐，你是说写文档嘛，老大说着，拉过来一个开发，这个PRD你去写，老大为了让你信服你其实没啥用，于是又拉过来一个销售，说，来，这个USP文档你去写。

这个时候，你终于明白了，你被开掉，其实和价值没关系，而是和成本有关系。

这几年，全球的经济形势都不是太好，在群里大家也时不时的聊一些这方面的话题，普遍感觉现在入产品的坑不是太好的时机，好多企业都开始收紧，而且要求也越来越高，尤其是产品管理岗，本身就不是量大的岗位，因此，很多企业都会量力而行。

那么，这个时候我们这些产品人该怎么办呢，现实点说，大致就是两条路，一条就是别慌，别瞎动，静观其变，另一条就是抓紧时间充实自己的产品管理能力，我估计着，接下来在这个岗位上的PK应该会进入到下半场，上半场拼的是战术落地能力，下半场拼的就是战略眼光能力了，也是更贴近真正意义上的产品经理了。

至于想自己出来创业的朋友们，我还是那句话，在这个阶段，最好打消这个念头，你想了，你现在的公司经营了这么长时间了，都面对如此大的压力，你做一个初创企业，怎么玩？

而想进入到这个圈子里的新的朋友们，咱们分两类人群说啊，一类是转岗的，转岗的比较简单，送几个字吧：认清产品管理是什么，想清自己的优劣势，提升自己的不足之处，选好机会再入坑。另一类就是高校的同学们，今年很多企业都停止了校招产品岗，但是也不是没有机会，只是说机会的量少了很多，我的建议是不妨先从其它和产品岗关系比较紧的岗位开始做，比方说开发，运营，市场这些，等形势好一些了，再转岗为产品，当然，在这个过程里，别忘了要持续学一些产品管理的知识。

总之，产品管理岗目前在国内就是这样，价值凸显不够，素质参差不齐，但是，对于企业来说，他们希望的肯定是在成本/收益能够接受的情况下，这个岗位能够显现出更大的价值，或许这样，我们这些产品人的未来之路才会更加明朗。

尴尬时刻11：1000个人，就有1000种对产品管理的认知

There are a thousand Hamlets in a thousand people's eyes.

对于文学作品来说，仁者见仁，智者见智，本来就应该是一种正常的情况，或许对于作者而言，他也希望不同的读者能够从他的作品中体会出不同的意境，而这也是艺术鉴赏的基本特点之一。

但是对于管理学科而言，如果也出现文学作品这样的特点，那么，不但不是一种好的现象，相反，则是一种非常糟糕的情况。

也就是说，如果一门管理学科，不能在最最基础的思想、定义、框架上形成高度的统一和达成必要的共识的话，那么，在具体实务上的百家齐放，百家争鸣其实也不过是一场看起来的热闹而已。

在经过二十年的发展后，我发现，国内企业和很多从业者对于产品管理的认知，依然严重的存在“哈姆雷特”般的特点，确实挺让人沮丧的。

而这种特点所引发的种种表现也让很多朋友不得不心生尴尬。

表现1：我做了这么长时间“产品”，难道还不知道产品“管理”

很多朋友在面试产品岗的时候其实会经常遇到这种情况，几乎每一道面试题都非常合理的避开了产品管理应该去考察的内容，倒不是说面试官不想去提出有水平的问题，而是在ta的固有知识体系中，认为这些问题就是发现一个产品经理的最佳之路。

之所以出现这样的情况，原因也很简单，就是对于很多产品主管（通常也是专业轮的面试官）而言，ta自身都没有经历过系统化的产品管理的学习和教育，只是因为在这个行业中待的时间长了，做“产品”的经验多了，比方说技术出身的产品主管，会用技术把“产品”做出来，和用规范和系统的“产品管理”的知识技能把产品“管理”好，这是两个区别大于联系的知识领域。

因此，如果遇到这样的面试，自然无法从很专业的角度来考察一个产品经理，因此，也就只能从自己认为的“产品管理”的角度来面试了，大家可以看下图：

这是我拜托一个谷歌的妹子和经历了多家大厂面试的朋友提供给我的谷歌和大厂的面试题（我还是挑了一些和产品管理大致有关的问题，还有一些面试产品经理的技术型问题我就不放了），谷歌的面试题全部是集中在战略、商业、业务上，而大厂的面试题则全部是功能、设计这些层面的，谁高谁低，谁更像是在面试产品经理，是不是高下立判呢！

表现2：产品经理是最接近CEO的人，但TA真的不是

如果说表现1是产品主管级别的产品人对产品管理的认知的话，那么，在表现2中，我就说说产品经理个人对产品管理的认知。

我们先来看一段对话，这是前段时间联盟的一个老朋友和我的一段交流，大家看下图：

我觉的这个朋友有句话说的非常合理，就是“不能把产品经理的期望值搞太高了”，换句话说，就是，作为产品人，别把自己拔的太高，自己有多少价值，和岗位是什么没关系，而是和自己在这个岗位上能给企业带来多少价值有关系。

事实上，这个朋友和我说的情况也不是第一个，很多主管级的朋友也和我说过类似的情况，年轻的产品人过于拔高自己，并且简单的用货币化来衡量这个岗位，几年的工作经验，动不动就是几十K的薪资期望，而我的这些朋友，首先是感叹，其次就是无奈。

当然，倒不是说企业不愿意开出这样的薪资，问题在于很多年轻产品人的能力和可以产生的价值确实不匹配这样的薪资水平。

很多朋友都知道一些话，比方说“产品经理是没有权力的小CEO”，“产品经理是CEO的后备军”，“产品经理是最接近CEO的人”，我努力的查找了这些话的本源，才发现，原来老外在说这些话的时候，并不是希望把产品经理抬到一个多么高的位置，而是想告诉各位产品经理，你的努力方向在哪里，以及你要担负的职责是什么。

现在我更喜欢说的一句话是：

如果你想带领组织的成功，那么，就去做产品经理吧！

但是，我们不妨自我评估一下，我们现在有这样的实力打底吗？

表现3：产品经理的名义和名义上的产品经理

当我们以产品经理的名义和X-Function的产品团队协作的时候，才发现，我们很多时候只是一个名义上的产品经理。

其实我们不妨想的严重一些，或许我们这些产品经理，在产品团队的认知中，无非就是这样的：

在研发眼里，我们是协助他们搞需求，做原型，想功能，写文档的；

在测试眼里，我们是协助他们做测试用例，辅助测试的；

在运营眼里，我们是协助他们做运营平台的；

在销售眼里，我们是为他们提供售前和售后支持的；

在推广眼里，我们是为他们提供推广素材的；

在渠道眼里，我们是为他们提供渠道支持的；

……

最终到了高层那里，他们一看，产品经理的这些工作怎么都是一个阶段一个阶段的，这不就是项目管理吗，于是，我们在高层眼里，我们事实上成了批这产品经理外衣的项目经理。

最终的结果就是，本来应该是严谨和规范的产品管理体系，在其它两大业务体系的双重压力下被拆的七零八落，而产品经理也很自然的成为了：

售前+需求分析师+功能设计+原型设计+项目经理+测试+售后+……

的工作大集合，当然，只要愿意，那个加号后面可以再加入更多的可以让产品经理无奈和尴尬接受的工作。

我这里说了三种表现，分别是从企业（招聘产品经理其实可以看出一个企业对产品管理的认知的）、产品经理个人、产品团队三个角度来说对产品管理的认知的，但无论是哪种表现，追根溯源，其实都是对“产品管理”的不同认知而形成的直接结果，当然，我们也都知道，怎么会只有三种表现啊，在现实的工作中，何止三十种啊！

尴尬时刻12：是去踢下半场，还是优雅的离场

如果从1999年开始计算产品管理进入国内的时间，那么，到今年为止，整整是20年，我作为几乎经历了整个过程的产品老兵，有两个事情是我这段时间以来想的比较多的。

一个就是国内产品管理发展的上半场已经结束，下半场国内的产品经理将面临何种的挑战和机遇。

另一个就是一些像我这样做了十大几年的产品老兵最终的归宿到底在哪里。

先来看第一个事情，为什么我要把产品管理在国内的发展分为上半场和下半场呢，或者说，如何来识别上半场和下半场呢？

其实最简单的方法就是两个指标，一个就是行业应用范围，一个就是产品经理价值体现，在上半场，也就是为数不多的几个行业有产品经理，我记得多年前，我曾经问过郑州某食品企业的一个朋友，我说就你估计，整个郑州有多少产品经理，他想了想，然后告诉我，不会超过十个，但是，现在，翻了数十倍都不止，再来看产品经理的价值体系，以往，产品经理的主要工作是什么，无非就是需求、功能、原型，这个从2012年以后出现的所谓产品经理的培训课程就可以看出来，无非都是围绕这个在讲，简单来说，上半场的产品经理的价值体现主要就是集中在我所提到的战术活动中。

而下半场就不一样了，一方面，行业应用范围会不断扩大，不但行业会扩大，而且区域也会扩大，传统的北上广深会分流一部分产品经理到发展迅速的二、三线城市，以前，我就经常开玩笑，说，什么时候产品管理算发扬光大了呢，很简单，如果我的老家-山西-也普及了产品管理，那么这个目标就算实现了，可喜的是，这几年，山西确实有了产品经理。

另一方面，产品经理的价值体现点也不一样了，战术级的产品经理（TPM）会逐渐减少，而规划级（PPM）和战略级（SPM）的产品经理会随着企业越来越高的要求而逐渐增多，我们所面临的挑战也会越来越大。

当然，我没有想到的是，国内产品管理的上半场一踢就是二十年，其实，我在11年出版《YES！产品经理》的时候，本来是希望在十年的时候就踢完上半场的，但是现实却让我又等了十年。

如果朋友们想继续在这条路上走下去，那么，如何踢好下半场，就可以成为你现在不得不去思考的核心主题了，怎么去规划，怎么去学习，学些什么，系统化的知识体系是什么，等等。

当然，我们也必须承认，有些朋友已经不愿去踢下半场了，或许是太累了，或许是心碎了，或许是失望了，总之，这些朋友想要离场了。

如果放到以前，我会说很多话来挽留这些朋友，但是，现在，我不再会那么去做，而是会和这些朋友说，如果做出离场的选择，那么，我们不妨优雅一些。

产品经理离场，无非就是三条路：1、转岗；2、升职；3、创业。

简单说说我的看法，如果是转岗，其实在我看来，本质上没什么变化，无非就是产品岗可能不是如你所想，想换个其它的岗位再新鲜一下，如果是升职，那就恭喜这些朋友了，作为一个职业经理人，能够在职业道路上不断晋升，这也从侧面印证了产品管理岗是走向职业巅峰的一条不错的路径。

最后说说创业吧，因为转岗没啥本质变化，升职是千军万马过独木桥，而创业看起来好像更时髦一些，今天把职离，明天就创业。

真的有那么简单吗，作为一个屡败屡战的产品经理创业者（有兴趣了解我的创业经历的，可以看这个系列），我的建议是：不要创业！至少现在不是创业的最佳时机！

为什么这么说呢，咱们可以想啊，你现在所在的公司在这个行业中浸染了这么多年了，还感觉生死存亡就是一线之间，经营压力还那么大，你作为一个创业者，各种资源极度匮乏，你要面临的压力是无法想象的，当然，如果你说我创业就是为了玩票，体验一下极度心跳的感觉，那这个，咱们另当别论。

有朋友可能会说了，那你怎么还创业，这个嘛，我是因为年纪大了，没企业要了，所以才创业，要是现在有企业要，我立马上岗，呵呵！

开个玩笑，做个总结，在这篇中，我其实想表达的是，无论是去踢下半场，还是离场，我们都不得不面对一次重要的选择，而你现在选择的任何一条道路，都不要成为一种多年后的尴尬。