我从来没认为自己在产品管理这个工作上是一个很勤奋，很主动的人，至少在2003年以前，我的想法更多的是集中在如何快点摆脱这个前途未卜的职业。
尽管我是从2001年开始做产品经理的，但是在这两年左右的时间里，我真的感觉这个工作真的和当初老大和我们说的不一样，不要说什么个人知识体系了，我连产品经理到底该去做什么都不知道，老大肯定是忽悠我了，这就是当时我的真实想法。
但是，既然现在我还在这个圈子里混，那就说明我并没有放弃，那么，我是如何一步一步走出困境，构建出自己的产品管理个人知识体系的呢？
在这篇文章中，我就和大家分享一下我个人的经验，我把这个过程历分为四个阶段，分别是：混沌时代；破局时代；光明时代；自发时代。
从哪里说起呢，就从2001年我刚开始做产品经理说起吧！
混沌时代
尽管当时我们也有独立的产品部，但是每个产品经理都是被分配到相应的项目团队中的，在当时的软件开发机制中，项目经理明显是高于产品经理的，产品经理是要向项目经理汇报的，那么，产品经理主要做什么呢？
当时公司流行一句话，就是，除了写代码，产品经理啥都做，这句话听起来似乎没啥问题，但是大家可以想想，在软件开发的项目团队中，主要的不就是写代码，那产品经理干什么呢，其实主要就一件事，就是写PRD。
有朋友会问了，那市场的事呢，很不幸，有专门的市场部在负责，产品经理也不大可能涉足太多，因为市场部有个专门的职位在和项目团队接口，这个职位被称为是产品市场经理。
因此，我在那段时间里，一直有这样的一种理解，就是产品经理在写完并交付PRD后，就没啥事可做了，丢人的是，我在早期还大言不惭的向很多朋友传达过这个观点。
因此，在那个时候，除了训练有素的PRD撰写能力外，在产品管理的个人知识体系构建上几乎是一片空白。
当然，如果用现在的观点看，当时的产品经理确实是个打杂的角色，产品部就是一个打杂的部门，市场部，研发部，这些传统的强势部门依然在按照原有的机制在运转，产品部只是在这种机制下的一个可有可无的补充。
对于我来说，这个时期我就是稀里糊涂，毫无目标，甚至感受到一种窒息，就想着如何逃离这种迷茫，因此，我把这个阶段称为是我的“混沌时代”。
破局时代
这一切在2003年发生了变化，我换了一家公司，依然还是产品经理，倒不是我内心还想做产品经理，而是在第一家公司做了两年产品后，我发现我其实没学到多少，不像有些转型为产品经理的朋友，不想做产品经理了，还有机会转回到原来的岗位，我是毕业就做的产品经理，既然转型为其它岗位的几率不大，那就只能继续做产品经理了。
选择就和赌石一样，一刀穷，一刀富，还好，我的这次选择对我的个人成长有着极大的帮助，即使到现在，我依然认为第二家公司，尤其是我的直接老大带给了我至少70%的成长，当然，准确的说，我其实是被我的老大“逼”出来。
怎么逼的呢？
我来说个例子，我刚到第二家公司的时候，还在按原来的经验在做产品，PRD写完后，我就主动歇下了，老大看到这情况后，就问我，怎么停了，我说接下来就是开发的事了，老大说，你怎么会这么想呢，我问你一个问题，你的产品出来后，打算怎么定价。
我当时感到很奇怪，定价，定什么价，不都是按行业规矩来就行了，当然，我没敢说，老大看我没回答，估计也猜出我的想法了，于是就和我说，价格的事，你产品经理得考虑才行啊，不要看别人怎么定，关键是你能不能想清楚咱们该怎么定，别人定50一套，咱们也能定50吗？如果高了，用户不买怎么办，如果低了，公司不就有了收入上的损失，你好好想想。
于是我就开始按照老大的要求，开始找各种定价的资料，然后开始思考怎么去给自己的产品定一个合理的价格。
有些朋友肯定觉得这算什么啊，是的，一件事可能说明不了什么，但是，如果你看到以下这些老大曾经问过我的问题后，大家估计就不会这么想了。
1、市调的类型都分哪些？封闭式和开放式的区别在哪里？定性和定量的如何来做？定性和定量都有哪些具体的研究方法？
2、用户真正的问题在哪里？为什么是这个而不是那个？这些问题背后隐含的用户动机是什么？你会如何考虑解决这个问题？……
3、这些问题预示的需求是什么？为什么要做这个而不是那个？这个需求的实现能为用户带来什么利益？能为企业带来什么价值？这个需求的发展趋势可能是什么？……
4、为什么你会有这样的新产品的想法？这个新产品的想法是不是我们能实现的？大家都有新产品的想法，你怎么选这个而不是那个？……
5、你的新产品要卖给哪些人？这些人为什么会买你的产品而不是竞品？这些人都有什么共性的特征？这些特征会给你的新产品带来什么样的影响？是积极的还是消极的？他们关注的到底是产品的什么？这些人在购买产品时会受到什么因素的影响？……
6、这些人一次完整的购买过程是什么样的？我们该如何设计合理的业务流程？业务流程中的促进和阻碍因素都有哪些？如何消除阻碍因素？如果消除不了，怎么来把不利因素的影响降到最低？……
7、谁还能提供类似的产品？如何来区分这些竞争对手？他们的优势，劣势都是什么？我们该如何扬长避短？这些产品真正想做的是什么？短期和长期带给我们的影响都是什么？我们应该怎么来应对？……
8、你的产品需要公司投入哪些开发，营销资源？这些资源是不是我们具有优势的？如果不是，怎么办？是否有替代资源？我们的优势资源能够形成什么样的优势竞争力？如何把这些优势资源发挥到最大？如果某些资源需要积累，需要多长时间？……
9、公司给你投入了这些资源，你能给公司带来哪些直接或间接的收益？为什么？合理性在哪里？……
10、你会怎么来定价？定价的策略有很多，你选择哪一个？软件产品的定价怎么做？为什么？如果涉及到价格调整，你会如何来做？……
11、你的产品会选用什么渠道？为什么？哪个渠道是盈利的？哪个是亏本的？是不是亏本的渠道就要放弃？为什么？……
12、你的产品定位是什么？为什么要定这样的定位？这样的定位怎么合理的传递给用户？用户能否认可你的定位？如果没有形成一致，怎么来调整？……
13、你的产品的营销策略是什么？为什么要制定这样的策略？公司目前的营销资源能否支撑？如果不能支撑，怎么办？……
14、你如何说服销售人员销售我们的产品？销售人员关心的是什么？他们现有的销售策略能否有效的销售你的产品？如果不能，你怎么办？……
15、你的产品的卖点是什么？是不是你的产品特有的？为什么？这些卖点是不是用户真正关心的？……
16、如何设计你产品的推广方案？如何形成持续性的推广？如何打动用户？用户会不会持续关注你的产品？怎么形成长期的关系？……
17、产品选择什么时候上市最合适？为什么？……
18、上市后，如果出现一定程度的目标偏差，怎么修正？不同生命周期阶段的产品该用什么样的策略？为什么？……
……
我这里只是列举了一部分问题而已，基本上涵盖了产品“从无到有到优”的全部过程，我记得在那个阶段，因为公司也在实施产品管理体系，效果还不错，我几乎没怎么加过班，不像第一家公司那样，睡袋，脸盆是必备用品，但是，看看这些问题，大家就知道对于一个原本只会写PRD的产品经理来说，这种挑战的难度有多大，因此，我就把下班后的时间放在了真正了解市场和各种学习上。
不过我在一开始就说了，我骨子里不是一个勤奋和主动的人，这样去做，无非就是被老大“逼”的，因为在北京的脚跟还没站稳，得养活自己啊，主要还是当时找一份产品经理的工作其实挺难的。
在那个阶段，我依然有一种窒息的感觉，不过这种窒息不是来源于“混沌”，而是来源于“压力太大”了，25岁之前，我从来没失眠过，但是那段时间，我竟然被“逼”的经常失眠了。
但是，在经过了那段时间后，我发现，我眼前豁然开朗，原本对产品管理茫然的“局”开始“破”了，因此，我把那个阶段称为是“破局时代”。
光明时代
局一旦破了，一切就迎刃而解了，因为在破局时代我已经非常明确一个产品经理要去做什么了，当然，只是知道去做什么，真正要把这些都学会，学到位，学精通，这就是自己不断努力的事情了，即使到现在，我也在坚持学，因为我发现，产品经理做的时间越长，其实知识地图的面积就会越大，要学的东西就会越多。
在这个阶段，我主要通过两个途径来学习，一个就是书本上的，大师们的真知灼见带来的启发那绝对不是一般的，比方说，你在工作中遇到一个问题，自己也想了很多，但是不太确定在产品管理中是怎么定义的，正好某本书中有这样的定义，你一下子就豁然开朗。
这里友情提示一下，我个人现在主要以看国外的资料为主，尤其是理论方面的，国内的，在高度上还是差点意思，好的书一本顶十本。
另一个就是像各行业的朋友学习，在混沌时代，我主要就是关注软件，尤其是通用软件领域，但是到了破局时代，我就发现，其实很多要学习的知识都是来源于所谓的传统行业，毕竟这些行业的发展历史要远远长于IT行业，很多商业、市场、营销方面的知识都是被前人梳理了N遍的，都是前人宝贵经验的积累，而到了光明时代，理论的知识可以从书本上学，但是现实中，某个行业的真实操作是怎么回事，这就得向各行业的朋友学习了，也许某个朋友一句话，就可以点破一个你需要思考很久的问题。
正是出于这样的想法，我才在04年建立了联盟的雏形-产品经理之家，最现实的目的还是因为当时在国内，相关的书太少，只能主要依靠和各行业的朋友交流来提升自己，这也就是为什么，我把那个平台称为是“家”，就是希望各行业的产品经理能够组建起我们自己的大家庭，没有行业差异，大家一起来共同学习，共同进步。
即使在05年改名为“中国产品经理联盟”后，我也依然把聚集国内全行业产品经理作为初衷，到今年，联盟已经磕磕碰碰的发展了14年，但“最专业的全行业产品经理学习平台”始终作为联盟的定位，并且最终的目标依然是“致力于产品管理的本土化、体系化和职业化”。
总之，在这个阶段，我走上了一条产品管理的康庄大道，个人对这个职业也充满了希望和理想，最关键的是，我的产品管理个人知识体系的地图开始逐渐形成，因此，我把这个阶段称为是“光明时代”。
自发时代
一旦绘制地图的纸铺开，那么，对于我来说，再合上就不大可能了，虽然我不是啥勤奋，主动的人，但我是要脸的人，因此，我就开始不断的绘制自己的个人知识体系这张地图，渐渐地，这种过程就成了一种习惯，甚至是一种享受，还好那个时候没有什么智能手机，晚上只能看书，我可以把一本书看二十几遍，因为每次看，都有新的，不同的认识，或者夸张点说，我看这类书，就和看小说一样上瘾。
就这样，通过各种形式的学习，我的这张知识体系的地图，不但越来越大，也越来越细，但是，一个问题出现了，就是我太沉浸在自己的小空间里了，至于我学的这些东西是不是靠谱，我其实不知道。
因此，从09年到11年，有两件事把我又“逼”了一下。
第一件事，就是我第一次把自己这些年整理的东西做成了课，然后通过内训的形式卖给了上海的一家企业，尽管这次内训连上总监只有5个产品人在听，但是我感觉这是我的一次质的飞跃，看来我在产品管理上的这些知识还是有人买账的，认可比什么都重要。
但是，这个过程其实也不是我主动想做的，我其实是个挺内向的人，喜欢一个人研究点东西，我记得，一个晚上，老马在一个地铁口指着我的鼻子骂我，你为什么就不敢尝试一下呢，为什么自己就不能把这套东西总结出来，形成课程呢，我说了，我是要脸的人，因此，为了脸面，我也得逼自己把这些课做出来。
第二件事，就是在11年的时候，国内有了第一本国内作者写的产品经理方面的书，说实话，我当时有些郁闷和不服气，联盟是国内最早的产品经理交流平台，积累了大量的知识，但为什么没能在图书领域做个第一呢，产品经理就是这样，总想不能落后于别人，为什么别人能做，我就不能做呢，于是，我就说，我也要写一本，于是就有了《YES！产品经理》以及后续的系列。
可能很多朋友不知道，其实这本书也是“逼”出来的，当时我孩子刚出生，其实根本没有多少时间写书，于是我就把孩子留到了老家，然后一个人在北京写书，有朋友曾经问过我写这本书花了多长时间，毕竟是本50万字的书，可能大家想不到，这本书只用了不到50天的时间，差不多一天就要写1万字，倒不是我想这么写，而是出版社逼我交稿逼了好几次了。
其实说实话，这本书我感觉写的没达到我的期望，因此，我现在有个想法，就是想重新写一遍，毕竟又过了这么多年，很多知识都需要补充和完善了，也不知道还有多少朋友会有兴趣，反正我先许给大家吧，说不好又是个坑，呵呵！
为什么要说这两件事呢，就是因为我认为这两件事是我在成长过程中的两个里程碑，或者说，是我个人在产品管理个人知识体系上的一个时代的结束。
我是这么简单来划分的，在12年之前，我的主要方向是在产品经理所需的知识、技能、方法、工具的学习和整理上，这些就构成了个人的知识体系，而在12年之后，我的主要方向就在产品管理体系实施的理论，模型，方案的研究和实践上。
也就是说，前期主要研究“人”，后者主要研究“体系”，这也就是为什么我现在不太写关于个人操作的相关文章的原因之一，因为现在联盟已有的课程，图书，已经把这些都讲到了，当然，我依然会补充不断新的，以及完善现有的个人知识体系中的知识。
在这个阶段，我完全是出于一种对产品管理这个领域的热爱和个人的理想在不断学习，因此，我把这个阶段称为是“自发时代”。
但唯一有些遗憾的是，毕竟是不惑之年的人了，体力，精力都不如年轻的朋友了，说句不怕大家笑话的话，我现在是如履薄冰，年轻朋友的后劲太大了，说不定哪天我就真的成老古董了。
回到本文的主题，为什么讲产品管理个人知识体系的构建，要扯这么多我个人的经历呢？三个原因：
1、我想通过描述我个人的经历，和大家分享一个我在构建个人知识体系上的一个观点，就是，个人知识体系的构建并不是段时间内能够一蹴而就的，这需要一个长期的过程，并且这个过程会因人而异，有些朋友主动，勤奋，那肯定要比我成长的快很多的，我完全是被“逼”出来的，但是，一切的努力都是在坚持中开花结果的。
2、前段时间，有个朋友和我聊了一些，他情绪很低落，虽然做了产品经理，但是感觉没有什么意思，工作也是简单和重复，我就说，那是因为公司的老大没逼你做更多的事，他说，确实是这样，大把时间，他想做些别的，这确实是个问题，很多产品经理做了一段时间后就失去了兴趣，热情也没有了，其实这就是处于“混沌时代”，一直没条件进入到“破局时代”，当然，这个转变，需要有个关键的要素，就是得有一个愿意“逼”你成长的公司和老大，人嘛，都喜欢在舒适区待着的。
3、我也没法讲其它朋友的，毕竟自己最熟悉的还是自己，这个年龄了，有些以前有顾虑的，不好讲的，现在其实都想开，看开了，我更愿意把自己作为一个素材供大家参考，无论是可以借鉴的，或者需要避免的，我都愿意把自己这些年的经验教训和大家分享出来，只要大家不嫌弃我这个中年大叔就可以。
我记得05年的时候，联盟举办第一次线下聚会，大家曾经讨论过一个问题，产品经理从入门到成熟，需要多少时间，最后，大家一致的观点是：十年。
还好，十年，我咬牙坚持下来了，第二个十年也快结束了，我不知道接下来我会进入到什么时代，但是，有一点可以肯定，现在，就是我们的时代！
在下一篇中，我将和大家分享一下构建产品管理个人知识体系的操作层面的经验，大家多支持！
在上一篇中，我讲到了，我之所以能在产品管理这条道路上走到现在，其实全在一个“逼”字上，老大们逼，朋友们逼，当然，偶尔也有自己逼自己，总结起来，我有三个心得：
1、如果想走产品管理这条路，是否进对行是次要的，最主要的是要有一个好的老大愿意带你，我很幸运这些年我遇到的老大几乎都是这样的，亦师亦友。
2、一定要多认识各个行业的朋友，个人永远就是那么点水平，必须要多向朋友们学习，因为年纪越大，反而更习惯于在“舒适区”待着，经验主义往往会占据上风。
3、适当逼自己一下，不过也不要太狠了，咱们毕竟是人，也要享受生活的不是，咱们总不能按着excel列表活着不是，可以活的随性，但不要随便。
在本篇中，我就通过一个我亲身经历的案例来说说我是如何构建自己的产品管理知识体系的。
总结了一下，就是六个字：合纵，连横，组网。
先来说一下这个案例的情况，在当时，消费类软件其实和传统产品的发展模式是一模一样的，现在国内很多这样的软件都互联网化了，因此，模式也变为了互联网产品的模式，很多当时我们做的好多工作事实上很多朋友都不涉及了，比方说定价，我估计现在就有很多所谓的软件产品的朋友根本不会去考虑了。
但是在那个时候，我们这些产品经理必须要去做定价策略的，尽管那个时候也有像金山这样涵盖几乎所有消费类软件产品线的头部企业，但是在多媒体软件这个细分领域，我们毫无疑问是第一。
但是，我们又不得不面临一个现实的问题，就是金山作为国内消费类软件的旗帜，他们的价格标准事实上就是一种导向，几乎所有的消费类软件企业的定价都会以金山的同类产品为参考，比方说我在的第一家企业就采用的是“跟随战略”，在定价上永远执行的是“比金山便宜1元钱”的策略。
但是这家企业不一样，我们是这个细分领域内的第一，那么，我该如何来思考我的产品的定价策略呢？
因为在第一家企业中根本没有参与过定价策略的制定，因此，我在这个工作上几乎是一片空白，举步维艰。
老大也看到我确实为难，于是就有了一次这样的对话。
老大：汤圆，你说，定价的目的是什么？
第一个问题就难住了我，我是真的不知道，以前爷是支付价格的，现在突然变成了制定价格的，知识储备几乎为零啊。
老大看我不知道怎么回答，笑了笑，然后说到，制定价格无非就是五个目的：
1、成为现金牛产品；2、占领新市场；3、避免价格战；4、一定的投资回报率；5、成为市场领导者。
所有的价格策略的制定，都不会脱离这五个目标中的其中一个。
然后老大又问我，知道了定价的目的后，那么，你还会考虑什么？
我说，肯定是成本了，这个道理是个人就知道啊，谁家的产品也不会定一个低于成本的价格出来，那不是找死吗。
老大说，没错，成本肯定是要考虑的一个因素，还有吗？
我又一次语塞，老大继续说道，我来说个例子，比方说你现在要买一台42寸的彩电，为什么有的卖3000，有的卖2500，有的卖2000呢？
我想了想，然后说道，这个原因就多了，比方说大牌的彩电就卖的贵，一般牌子的就卖的便宜。
老大说，对啊，品牌价值会影响价格的制定，但是这种品牌价值很大层面是基于消费者心理感受的，也就是说，消费者愿意花3000元买一台和2500差不多的彩电，主要还是因为消费者认为这台彩电值3000，对吧。
我说对啊，你的意思是价格的制定以及最后能否和消费者成交，消费者感受到的价值会有很大的影响。
老大说：没错，并且这个价值往往是某个产品价格的上限，超过这个上限，消费者就会认为你的产品不值。
我点头表示同意，确实如此，作为消费者，肯定不会为他们认为不值那么多钱的产品付费的。
老大又问道，还有什么影响价格制定的因素吗？
我这时已经完全沉浸在思考中，想了一会，然后说道，应该还有竞争吧。
老大这次点了点头，然后说道，能详细说一下吗？
我稍微想了想，然后说道，一下子也想不全，我是这么想的，比方说，在竞争激烈，且替代产品较多的领域中，应该不会定太高的价格，比方说零食，产品的价格差异幅度不会太大，但是在竞争不激烈，替代品较少的领域中，通常可以定较高的价格，比方说咱们买的数据库，全球就那么几家。
老大再次点头表示认同。
但是，我仔细想了想，觉得哪里有些不对，于是就问道：这样就可以把价格定出来了？
老大说，怎么可能呢，刚才咱们聊的这些，只是想到了一个制定价格策略的要素，这些要素可以形成原则，但是产品经理，不是靠原则和观点就能把工作做好的，道理讲再多也没有用，得落地才行，也就是说，产品经理得通过一定的逻辑和技术做出一个价格模型来做好这个工作，当然，接下来的事就交给你做了，我呢，只是提供思路，我希望咱们公司的产品经理都能用科学的方法得出的结论来说服我，而不是凭感觉，凭经验，意识流的，大道理的东西和我说你要这样做，那样做。
在领到老大的安排后，我就知道这个工作绝对不会简单，对于我来说，完全就得逼自己把这个工作做出来。
好，案例先说到这里，接下来，我就基于六字原则来讲讲我是怎么做这个工作的。
合纵
在和老大的交流中，我已经知道一个产品价格的制定，要涉及到四个要素，分别是成本、客户感受价值、产品目标和竞争。
那么，这四个要素在制定价格时，所起到的作用是什么呢，大家看PPT1：
简单解释一下：
目标为框，就是说价格策略的制定，一定是要为实现某个产品目标的，这个是价格策略制定的范围。
成本为底，就是说价格策略的制定，成本一定是打底的，这是下限，没有一家企业会定低于成本的价格策略出来，当然，企业有时会做“赔本赚吆喝”的事，但那是特定时间的一种战术行为。
价值为顶，就是说价格策略的制定，一定要充分考虑目标人群对同类以及你的产品的价值感受是什么，这是上限，超过目标人群价值感受的价格是没有市场的，正如一句话说的：不是你要定什么样的价格，而是消费者会认为你值多少钱。
竞争为轴，就是说价格策略的制定，要充分考虑竞争的情况，因为通常来说，竞争和价格是一种反比关系。
但是，我说了，这是定不出来价格的，因为这只是形成了一个定价的逻辑和框架，也就是你只是知道了应该如何思考定价，你还是定不出一个价格策略出来。
那具体怎么来做呢？
既然老大说了要用科学的方法，那咱们就往上靠，科学结论的得出靠什么，就是数据来说话，但是要有数据以及结论，必须得构建一个模型出来才行，怎么搞，大家看PPT2：
模型的公式出来了，那么，如何得出Price的值呢？
很简单，就是通过代入成本、价值、目标、竞争的值来计算出来。
但是，关键的问题来了，这四个值又该怎么算呢？
这就是更更关键的问题，这四个值的计算又属于产品管理中其它的工作了，换句话说，就是你必须搞定和价格策略制定有关的这四个工作才能完成价格策略制定的工作，这就需要我们横向来做了，这就是连横。
连横
那么，怎么来连横呢，大家看PPT3：