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2021
10-24

Benchmark,师夷长技以制夷---谈谈benchmark在产品管理工作中的应用

前几天的时候,有个兄弟和我聊了一个话题,问我是否有benchmark的文档可以借鉴,大家看下图:

当时脑袋有点晕,一下子没反应过来是什么,一是因为这个兄弟说的是benchmark,一下子没明白这是指什么工作,二是因为这个兄弟说的是要借鉴benchmark的文档,我对产品管理中的文档有什么是非常熟悉的,但是在脑袋中飞速搜索一了一下后,结果是“您搜索的文档不存在”。

但是在0.01秒后,我弱弱的问兄弟是不是指标杆分析法,在得到肯定答复后,我才明白是怎么回事,并且,我也答应这个兄弟写一点东西来交流一下,就是这么个情况。

好,起因说完了,接下来,我就基于产品管理,分享一点自己在benchmark中的经验。

在本文中,我分为两个部分来写,第一个部分简单介绍一下benchmark的工作步骤,第二个部分详细介绍一下benchmark在产品管理中的应用,以及都涉及到哪些文档的支持,我会把重点放到第二部分上。

Benchmark的简单介绍

Benchmark,标杆分析法,或者叫基准化分析法,最早提出标杆分析法的公司是施乐,起因是在上世纪70年代末,80年代初,随着日本公司的大举侵入,施乐公司在复印机市场的占有率从80%降到13%,当时施乐的总裁科恩斯就西渡日本开始学习日本企业从产品到管理成功的经验,这个学习过程后来逐渐固化下来,就被称为是benchmark。

关于标杆分析法的介绍,我简单做了个总结,大家看下图:

在对标杆分析法作用的理解中,有两点需要注意:

1、标杆分析法不仅仅只限于本行业中最佳企业,而是需要垮行业的。

比方说,施乐在搞benchmark的时候,在营销上学习的就是宝洁,而在战略制定上,学习的则是德州仪器。

也就是说,我们在做标杆分析的时候,学习对象不但要包括同业,还要包括非同业,根本原因还是在于任何一家企业都不可能在所有方面都是绩优的,因此,视角广一点才能找到更多绩优的企业作为学习标杆。

2、标杆分析法不能只限于产品层面,还要包括业务,商业,管理等方面。

这个就是说给我们这些产品经理的,出于惯性思维,我们很多朋友习惯把标杆分析的对象只放到产品层面,只知道对产品介质进行对比分析,但是还是那句话,产品经理只关注产品介质是做不好产品管理工作的,因此,对于我们产品经理来说,任何有助于我们提升产品绩效的绩优企业经验都必须纳入到这个工作中。

总之,标杆分析法的基本原则是:一切绩优的行业、企业、知识,经验,都是我们值得学习的对象。

关于标杆分析法的介绍就简单说这么多,接下来,我们进入到第二部分,标杆分析法在产品管理中的应用。

Benchmark在产品管理中的应用

在聊这个之前,我们先简单了解一下标杆分析法是怎么分类的,通常我们会按照企业运作层面的不同把标杆分析分为三类,大家看下图:

一般来说,对竞争对手所做的标杆分析主要是操作层的,而对一流企业所做的更多的是管理层的标杆分析。

基于咱们大部分产品经理的现状,我在本文中,就把重点放到操作层的标杆分析介绍上。

尽管是操作层的,但是产品管理的标杆分析同样可以分为三类,大家看下图:

我们明确了这个,那么,接下来就是通过规范的流程来工作了,那么,标杆分析的普遍流程是什么呢,大家看下图: