产品管理，可以不用，但不要糟践

今天早上看新闻的时候，看到一条报道，是对现在热卖的“降糖电饭煲”是否真的有疗效而做的一个实验，结果显示和普通的电饭煲相比，并没有明显的降糖效果。

也就是说，这又是一个典型的“收智商税”的产品，然后我又上网查了一些资料，才发现，其实关于这类产品的质疑早就存在，只不过声音太小而被淹没在了网络中。

从技术上说，这种产品所谓的“米汤分离”技术其实就是传统“捞饭”的制作工艺，不新鲜，不用电饭煲，自己在家也能做。

从营销上说，这种产品就是希望在厨卫小家电这块开创一个新的产品线，主打全国上亿的忌糖人群，不稀奇，用新的产品概念收割一拨也是现在很多企业的常见手段。

如果只是说这两个方面，倒还是其次，关键是新闻最后说，这种打着“降糖X%”的旗号大肆宣扬就可能涉及到了法律问题，并且新闻的最后强调，将针对这类产品开展全面整顿。

看到这里，我不由心生惋惜，企业中又要有人背锅了，我大胆的做个猜测，技术体系是不大可能的，人家只不过是把传统技艺转化成现代技术而已，招谁惹谁了，营销体系也不大可能，因为人家只要把人忽悠来了，货卖出去了，业绩上来了，就是天大的功劳，谁敢说，所以嘛，那个谁，对，产品经理，就是叫你呢，借你的脑袋一用。

也许人家企业没有产品经理的脑袋可用呢，这个嘛，不大可能，因为在这个市场中几家入局的头部企业，早在十多年前，就有朋友和我相识，并且还为我的《YES！产品经理》写过书评：

大家不要激动，都坐下，这种“借产品经理脑袋一用”不就是很多企业的正常操作吗！

但是一个值得深思的问题出现了，这些企业的产品管理发展了十多年了，怎么产品经理的脑袋越来越不够用了呢？

我想主要有两个原因；

1、企业还是没搞清产品管理体系到底应该在企业什么位置

Only three things happen naturally in organizations: friction, confusion, and underperformance. Everything else requires leadership.

—Peter F. Drucker, American management consultant

在组织中，只有三件事会自然发生：摩擦、混乱和表现不佳。其他一切都需要领导力。

—彼得.德鲁克，美国管理咨询师

产品管理体系作为领导产品发展的中枢机构，在企业内如果没有一个明确的定位，其价值和作用就会大打折扣，还不是打九折，打八折的问题，而是很容易被打骨折。

目前来看，产品管理体系在企业内的位置通常有三种：

1）隶属于营销体系

这是传统行业最常见的一种，产品管理体系通常作为二级部门存在，同时，我们知道，营销体系是个横向关系很多的体系，至少包含市场、渠道、销售（国外通常会把销售独部门独立），推广、服务等部门，基本涵盖了产品从上市到客企关系建立的全流程。

突然加入一个产品管理部门，那干点什么好呢？一个萝卜一个坑，那就干点支持其他部门的工作吧，于是，我们就看到产品经理成为了为以上团队提供服务支持，为产品演示、业务陈述、制作各种产品配套文件提供内容的角色。

简单一句话，在这种组织体系下，产品管理部门成为了其它部门的保姆。

2）隶属于研发管理体系

这是科技企业最常见的一种，当然，产品管理体系通常也是作为二级部门存在的，但是，产品管理部门就不是扮演保姆的角色了，它的地位稍微提高了一下，身份稍微变化了一下，什么呢，对，就是其它部门的秘书。

有朋友会说了，瞎他妈扯，老子还分析产品需求，设计功能呢！

兄弟，你好好想想，没你产品经理的时候，难道研发不分析产品需求，设计功能？在这个方面，说实话，研发有些兄弟干的比你还专业呢！

人家只不过是对文档有恐惧感，正好你来了，就交给你来做了，如果不信，你去看看，你电脑里最多的文档是什么，是不是和产品需求有关的PRD。

这些也都不是什么关键的问题，关键在于就算主要的工作就是这些，那把产品经理圈到研发中，不去接触市场，接触客户，只是通过一线的销售人员给你提供反馈，那么，你对市场有限的认识如何支持你能够洞察消费的需求呢？

这个都搞不定，还谈什么产品战略，商业价值。

3）独立的产品管理体系

这是我一直以来呼吁的，但是，何为独立呢？不是说成立一个不隶属于以上两种情况的产品管理部分就独立了？

衡量独立有三个指标：1）明确的工作定位；2）清晰的协作关系；3）合理的工作级别。

第一个指标确定了产品管理体系做什么，第二个指标确定了产品管理体系怎么做，第三个指标确定了产品管理体系怎么做好。

前两个指标不多介绍，具体说明看文末的参考文章，关键是合理的工作级别，产品管理体系到底应该是什么级别？

就一个字：不能低于其它两大业务体系。

详细点说，就是：

产品管理体系必须作为企业组织中战略部门存在，必须能够接近高层，以及其它两大业务体系，具有独立设计产品发展战略和商业目标的权限并以，并以此为目标能够调动企业资源。

具体到职位上，CPO是必须要有的，产品副总裁也是要有的，产品经理是能够和各个业务部门的经理一起喝茶聊天，而不用看眼色的。

对咱们来说，好不好，好啊，那么，难不难呢，难啊，十多年了，还不是那个鸟样，哎！

分析了三种情况，其实说到底，就是德鲁克那句话说的，产品看起来似乎人人都有想法，谁都能说两句，谁都能管理，但事实上，产品的发展，同样需要一个有领导力的组织，体系和岗位来担负这个职责，历史推出了产品经理，那，就不要让他成为历史吧。

2、敢怒敢言，敢想敢批，才是真产品经理

没有一个组织会是铁板一块，在企业中，当一个想法被提出的时候，一定会有不同的意见。

产品经理很多时候就会面临这样的抉择，并且很多情况下是两难的。

企业长远利益和短期利益如何协调？

企业利益和客户利益如何平衡？

整体利益和部门利益如何平衡？

部门间的利益如何平衡？

趋势和当下如何平衡？

技术和市场如何平衡？

商业模式和盈利模式如何平衡？

主业和多元化如何平衡？

战略和战术如何平衡？

……

这也就是为什么在具体的工作中，产品经理要直接或间接的参与很多一些朋友不太理解为什么产品经理要参与的工作，比方说，营销计划的制定，销售指标的预测，产品技术的评估等等，因为：

作为产品经理，我们必须保证每一个和产品有关的决策都是为了我们的产品好。

简单说，就是产品经理必须具有识别和评估决策正确性的知识和能力。

但是，这个过程其实也就意味着得罪人，因此，对于产品经理而言，不存在得罪与否的情况，只有“得罪谁”和“得罪多少人”的情况。

我想起我的第二任老大，他可以为了坚持自己的想法和公司一把手吵的不可开交，被一把手骂成狗，宁可离职也要固守原则，这样的人运气不会太差，05年的时候去了百度，带领百度一个新的业务全面成功。

当然，我也跟过唯唯诺诺的老大，这样的人运气其实也不差，只要听话，也能一帆风顺的。

既然知道产品经理这个职位是个得罪人的职位，那么，剩下的就是战术问题了，我没法说这两位老大哪个就必须是我们的标杆，毕竟现实的说，产品经理对于很多朋友来说，只是一份谋生的工作而已，如果没有混到强大到不可或缺，那么，训练好自己的工作战术就成为我们的首要任务。

总之，在做事上，千万不要成为一个“YES先生”，那样，只会让你威信扫地，毫无建树。

因此，我一直很好奇，当这种“降糖电饭煲”的产品概念被提出的时候，这个产品的负责人到底是怎么想的，难道只是为了收割一批忌糖人群的钱包而不惜给品牌带来的伤害？

产品管理体系作为目前来看较晚进入到企业中业务体系，在面对已有强大体系的时候，难免会根基不牢，发展不稳，但是，只要方向对了，总有一天会瓜熟蒂落的。

怕就怕，当一个对产品管理体系缺乏认知的企业裹挟着我们前进的时候，说实话，我们这些产品人很多时候只能束手无措，尽管很多朋友也做了努力，但是努力之后依然是一地鸡毛。

对于一些企业而言：

如果搞不清产品管理体系到底能起到什么作用，那么，请暂时不要构建；

如果搞不清产品经理到底要去做些什么，那么，请不要伤害他们；

因为，体系是企业的体系，产品经理是企业的产品经理，而当雪崩的时候，没有一片雪花是无辜的！