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2021
11-01

无论营销有多少个P,产品经理必须拿住第一个P---浅析产品管理体系和营销管理体系的关系

前几天的时候,有个兄弟和我说了一个他工作中的情况,大家看下图:

作为一个属于产品管理体系的产品经理,竟然被公司安排开始负责营销管理体系的事,也不知道公司是怎么想的,就算产品经理是个全才,但精力毕竟是有限的啊,没法,俗话说,产品经理是块砖,哪里需要哪里搬吧,我做产品经理的时候,还给推广写过软文呢,我说啥了,是吧。

我理解,这个兄弟的问题看起来是在问营销管理体系的框架,是一个问题,但在我看来,应该是两个问题,另一个就是产品管理体系和营销管理体系如何协作,毕竟咱们是以产品经理的身份在涉足营销管理体系,立足点要对,不要背叛革命啊,当然,我猜这位兄弟可能是要高升了,要开始挂O了,提前恭喜一下啊!

好,回到正题,这位兄弟提的这个问题其实很大,营销体系框架,咱先别说体系框架,就说营销吧,就这个概念的解释就有多个学派,当然,咱们国内用的比较多的还是科特勒在《营销管理》中的定义,毕竟他是被誉为“现代营销学之父”的。

通常,我遇到这种舶来品的概念,一般会去找比较权威的英文原文是如何来定义的,那么,都有哪些定义呢?大家看图1:

图1

看到这些定义,大家有啥感觉呢,反正我的感觉是说和没说一样,不过可以理解,定义嘛,肯定是要以最大承载范围为基础的,再说了,这五家毕竟是搞学术的,不是搞商业的,因此,我就琢磨着应该找纯商业角度的定义,在商业词典中找到了,大家看图2和图3:

图2

图3

这个定义就有点感觉了,当然,定义归定义,咱们又不能靠定义来做事,还得看实务怎么来做,实务是什么呢,这个大家就更耳熟能详了,4P呗,这个被称为是营销组合,也就是营销手段,定义如下,大家看图4:

图4

当然,4P也只是一种观点,比较常见的还有6P,10P,11P,大家看图5:

图5

不要以为11P就够了,我发现了,市场营销就是和P赶上了,国外还有人在继续往里面加P,Personas, PowerPoint.,Prayer,哈哈!

我求求研究市场营销的各位专家们,别再加了,要是再这样加下去,这个营销体系的框架就没法设计了。

到这里,和市场营销有关的定义说明就此打住,接下来,咱们开始研究正题,就是通过研究每个P看看这个营销体系框架怎么来搞,咱们就以最多的11P为例。

以下思路和步骤仅为我个人经验,仅供参考。

第一步:搞清楚每个P都是指什么

这是我们构建营销管理体系的基础,11个P具体都是指什么呢,大家看图6:

图6

第二步:分解每个P都包含哪些具体事务

具体怎么来分解呢,有个大致的思路,就是先把这11个P分为全局因素和变动因素。

全局因素是指相对于整个过程而言,具有影响其它因素,且变动较小的营销元素。

变动因素是指相对于整个过程而言,具有独立性,且变动较大的营销元素。

我根据我的经验,简单划分了一下,大家看图7:

图7

我起步做的是软件产品,那么,对于这类信息化的产品来说,全局因素包括四个,比方说政府权力,国家对于软件产品的政策是十分明确的,并且这个政策影响的是整个软件行业,而不仅仅是我们一家企业,这就是全局性,还有如果是国家认定的高科技企业或者是要软件出口,那么在税收等方面是有优惠的,并且这个政策也不会经常变化,因此,我们就设定这个P为全局因素。

当然,或许对于一些行业来说,这个P就很有可能是变动因素,比方说医药行业,这个行业就受国家政策影响比较大,还有现在的新能源车行业,从直补变成了现在的积分才几年时间,这种情况就可能需要把这个P设定为变动因素。

总之,一切根据自己所在的行业和产品的实际情况来定。

全局因素和变动因素设定完后,接下来就是分解每个P所涉及到的具体的事务都有哪些。

这个就比较多了,我们就以产品这个P为例,来看一下都会分解出哪些具体的事务,大家看图8:

图8

大家按照这个思路把每个P所涉及到的事务分解出来就可以了。

第三步:基于每个P形成框架

每个P的事务分解完成后,接下来,我们就能形成营销体系框架了,基本思路是:

1)以全局因素打底,因为全局通常变化不大,且影响全局,因此,我们很多时候只是在这种因素下来开展营销工作;

2)以变动因素的流程化工作为设计原则,关于这个呢,我个人的做法是以一个新产品的营销过程为例来进行设计。

设计完成后的框架是什么样子的呢,大家看图9:

图9

怎么来看这张框架图呢?

1)政府权力和公共关系为影响营销其它元素的全局元素,也就说,其它营销因素所涉及工作的开展都在这两个因素的范畴之内,也就是标注为1的基础框架。

2)员工为实现营销其它元素效果的元素,也就是说,人的因素是条件性的因素,没有人,啥都做不了,对吧,这也就是标注为2的条件框架。

3)定位是其它营销元素要达成的直接效果,也就是说,我们通过一系列的营销工作,其实最直接的目的还是树立企业、产品在市场上的一种位置和形象,这也就是标注为3的结果框架。

4)除了以上四个要素外,剩下的要素都是具体操作上的要素,也就是标注为4的工作框架。

同时呢,每个操作要素都会构成营销中的某些策略,具体说明已经标出,不赘述了。

也就是说,营销体系的框架有四层组件框架构成,这样,我们的营销体系框架图就完成了。

第四步:细化形成的框架。

框架设计完是不是就可以了呢?肯定还不够,因为一个任何一个完整体系的设计,都离不开思想、体系、流程、方法和工具,思想咱们不说,都知道,而框架的完成,顶多了也就是把体系和流程清晰出来了,就和咱们的产品管理体系框架一样,大家看下图10:

图10

有了这个,也只能说我们明白了做营销管理的基本流程、构成、工作都是什么,但是,要真正去做,还需要进一步的把框架细化,怎么来细化呢,简单说,就是要把框架中每个工作所涉及到的方法、工具、参与人确定下来,以及每项工作的输入、处理、输出明确下来。

不过,这个细化的工作就更大了,我只能举一个例子(以市调策略,也就是探查probe这个P为例)来说明一下,要是全做的话,那他娘的是咨询了,我可没精力干这个,大家看图11:

图11

各位按照图11所示,把所有的营销相关的工作这样做出来就可以了,我这个做的还是有些糙,大家可以细致一些,做成流程图也行,做成看板也行(我这个是看板),随你啊!

这些都做完后,基本上你就能拿出一个可以用的玩意了,当然,在实践的过程中慢慢完善和修正是少不了的过程,操作个一段时间,也就差不多了。

这些其实还不算是最麻烦的,最麻烦的是,每个工作所涉及到的一大套文档和工具的制作,这个我就不讲了,太多了,还好,当时我从营销体系兄弟的手里搞了全套的文档,一直放着,觉得产品经理也用不上这个,但是没想到这次让我又翻出来了。

如果哪位兄弟有需要,可以留个言,需要哪个,我可以翻翻看有没有啊!

第五步:确定营销管理体系和其它体系的关系

第四步做完,别以为就完了,还有一步你得考虑,现在大部分的公司都应该是矩阵式的结构,和产品管理体系一样,营销体系也肯定不是独立运作的,肯定和咱们的产品管理体系和研发管理体系有关系,简单说,就是我们得知道,营销体系和这两大体系之间的协作关系是什么样的,它们之间同样存在各种体系级的流程和协作,这个呢,我就放到下一篇去讲了,当然,我只讲产品管理体系和营销管理体系之间的关系,这个就更有意思了。

谢天谢地,还好没有朋友和我聊研发管理体系和产品管理体系之间的关系该怎么构建!

这段时间其它事情比较多,这篇文章的下半部分一耽误就是快半个月,我都忘了上一篇写的是什么了,还请大家多多见谅。

我回顾了一下上半部分的内容,才逐渐想起来,是要讲营销管理体系和产品管理体系之间的关系,好,废话不多说了,本篇文章的下半部分开始。

在上一篇中,咱们聊了营销管理中的不同的P和如何构建营销管理体系,我似乎留了一个扣,说现在国外有种观念,认为还应该加个P,而这个P是和产品经理密切相关的。

在现有的P中,无论有多少个P,对于第一个P的理解,普遍认为应该是Product,有了这个P,才会有后续的P。

但是,在这个野生产品经理遍地,人人都可以对产品指手画脚的时代,这个P似乎已经成为了皇冠上的宝石,公司内是个人就想染指,搞的我们这些产品经理们很尴尬,很迷茫,很不爽。

感同身受的国外同行们于是就提出了一个观点,认为产品经理的缩写PM中的这个P,应该改一下了,改成什么呢,就改成Problem,问题,因为在他们看来,产品经理应该是一群用智慧为芸芸众生解决现实问题的人。

也就是说,对于企业而言,这个P是对产品这个P的进一步前移,对于产品经理而言,我们的工作基点应该是problem,而对于现有的营销管理而言,这个P是其它所有P的根源。

可能很多朋友认为问题这个P也没啥稀奇的,这算哪门子新鲜观点,真的如此吗?

我来举个例子,有很多朋友是喝牛奶的,比方说那种一升一盒的规格的,通常这种大盒的牛奶,在瓶口处都是由锡纸和塑料瓶盖组成,我们在喝牛奶的时候,需要两步才能喝到牛奶,第一步,拧开瓶盖,第二步,撕掉锡纸。

很简单的步骤,喝这类牛奶的朋友肯定已经习以为常了,但是,就是这两步的操作,就有一个可能存在的问题,什么问题呢,就是锡纸有时候很难撕掉,有过舔那种杯酸奶经历的朋友应该深有体会,力气用小了,撕不掉,力气用大了,牛奶可能会洒出来。

怎么办呢?如何才能保证快速撕掉锡纸并不会洒出来呢?

这就需要产品经理对这个不起眼的问题进行考虑了,怎么解决这个问题呢?当我看到这个解决方案的时候,我被震惊了,竟然这么简单的思路就可以搞定,大家看下图:

在瓶盖的内部设计三个旋齿,在拧开瓶盖的同时,旋齿就会同步把锡纸割破,一举两得,这个解决思路不但解决了不好撕,会洒出的问题,还把流程缩减到了一步,很巧妙的思路啊。

我说这个的意思是主要有两点:

1、现在市场上的很多产品其实大的方向性的问题都没有了,难发现的其实就是这些产品细节上的问题;

2、细节问题的发现其实是个很难的事情,它可能不仅仅是产品介质层面上的,它会涵盖和产品有关的方方面面,比方说营销管理中的各个P就可能都涉及到。

因此,现在我们这些产品经理面临的最大的挑战之一是:

产品不是做出来的问题,而是如何做好的问题。

换句话说,就是如何找到这些能让我们产品做好的消费者的问题,是我们现在应该努力去提升的能力之一。

这也就是为什么我经常说,产品经理简单概括,其实就是负责一个产品“从无到有到优”的全部过程的企业关键性的业务岗位。

尽管只有六个字,三种状态,但是每种状态都是一种质的变化,但是,发现问题,发现关键的问题,发现关键的细节问题是我们实现这种产品质变的前提和基础。

别的不说,咱们就说最基础的从市场问题到产品概念这个过程的操作吧,有多少朋友可以用一种较为科学的方法和工具来工作呢?

别一天到晚喊,需求,需求,需求,那么,需求的前身是什么,需求的产出是什么,整个过程要用到什么分析模型,方法,工具,这都是需要我们一起来加强的,大家看下图:

这是从市场问题到产品概念的一个完整的过程,也就是需要四个漏斗才可以最终确定我们到底要做什么样的产品,这个过程也就构成了我们的需求管理体系。

回到主题,以上内容只是简单解释了为什么要把problem这个P作为新的P加进去,当然,我这里只是介绍一个国外在这方面的观点,至于大家是否认可,仁者见仁,智者见智吧。

接下来呢,我来聊聊产品管理体系和营销管理体系如何更好的协作,这才是本文的主要内容。

首先,我们得了解一下企业的三大业务体系是一种什么样的关系,大家看下图:

本文中我们只聊PMS和MMS的协作关系,它们之间是一种什么样的关系呢,一句话就可以概括出来:

对于企业要实现的最终的市场价值交换,PMS是MMS的素材提供者,MMS是PMS的素材组装者。

我来举个例子,比方说,产品经理会做一个工作,就是产品特征(是特征,不是功能啊)的确定,这个工作是在“战略活动”的“预测问题阶段”的“分析市场问题”这个工作中完成的,这个工作最终产出的成果,在PMS中,可能就是一个简单的列表,特征1是什么,特征2是什么,特征3是什么。

那么,这个工作在MMS中是如何体现的呢,就体现在“战术活动”的“商品化阶段”的“制作销售工具”这个工作体现出来的。

因为对于MMS来说,PMS所提供的特征需要用一种可以让目标消费者直观感受到形式和内容来呈现。

比方说,现在很多的家用车都有ESP(车身电子稳定系统),咱们暂且把这个算一个特征吧,在PMS的问题分析里,可能就需要写明一点:所有车型都安装ESP,以防止驾驶人员在车辆出现失控的情况下能够主动干预,保证驾乘人员的安全性,提升车辆的安全性能。

但是,你直接拿这个让销售人员去和消费者交流,估计大部分的消费者会一脸懵逼,这说的是啥啊,因此,这就需要我们和销售的同事一起来设计如何基于你定义的这个特征直观的让消费者感受到。

这就是协作,当然,在这个协作中,你一方面是特征素材的提供者,另一方面,你还是销售团队素材组装的审定者,因为素材最终组装的是否到位,是否符合特征,你是最有发言权的。

这个事情协作完成后,就会形成一个成果,就是USP(独特销售主张),然后你把这个成果再对销售人员进行说明,也就是销售培训的一部分,这个事才算告一段落。

咱们再说一个服务上的,大家现在主要在电商平台上买东西了,有时候你发现你买的东西有问题,于是就向平台留言,希望能够解决,但是,不知大家是否发现了,很多的平台都是模板式的回复,甚至很多都是答非所问,大家看下图:

作为产品经理,你说,这只是客服部们的事吗?

产品管理的定义一直在强调,产品管理的目的就是实现企业的持续竞争力和客户的长期满意度,长期的满意度怎么实现,表面看,就是个服务的过程,但往深的看,产品经理不思考整体服务策略如何改进和完善,这个目的是无论如何实现不了的,反过来又会影响企业的持续竞争力。

对于PMS而言,我们是要客服部门提供很多素材的,比方说目标人群都是哪些,他们都有什么样的特征,因为不同的细分人群在态度和利益感受上是不同的,而客服部门就会针对你所提供的细分人群来制定有针对性的服务策略,甚至可以根据每个消费者对产品的直接利润贡献来计算出LCV,然后进行服务分级。

你说,目标人群细分是不是产品经理要做的事,而这个事是不是又要影响到营销体系中客服部门的工作方向和原则?

因此我才说,PMS中的很多工作都是为其它体系提供素材的,你提供的素材质量如何,很大程度上决定了其它体系的工作质量如何,同样,其它体系也在为PMS提供不断提升素材质量的第一手信息来源,比方说,销售会把某个产品的真实情况反馈给你,然后你通过评估发现你,原来我的目标人群划分有问题,本来是想卖给老汤这样的,但是市场真实的情况是都被烧饼买走了,然后你就要一方面调整目标人群,让它更接近于真相,另一方面,就要对你设定的细分评估标准中的出现偏差的指标进行完善和修订,从而能够更好的指导后续产品的这个工作。

其实道理都很简单,我这样一说,大家是不是就明白是怎么回事了,但是,问题在于PMS和MMS如何进行协作,也就是规范的管理制度应该是什么样子的。

接下来呢,我就简单说一说,大家看下图:

这是一张基于PMS的三大体系之间的文档分布图,在PMS中,自留15个文档,在RDMS中,要传递4个文档,在MMS中,要传递5个文档。

为什么要从文档来设计关系呢?

原因很简单,在规范的业务管理中,目前来看,文档是唯一能够很好记录,传递,讨论,保存的介质,体系和体系之间,人和人之间,我从来只是相信能留下来的,很少相信嘴上说的。

也就是说,文档可以成为我们连接各个体系之间的枢纽,想了什么,做了什么,统统用文档来呈现。

好,关键枢纽确定了,接下来我们要考虑的就是枢纽两端该怎么来设计,大家看下面的PPT:

我这里只是列举了战术活动中的相关文档的两端设计,至于战略活动和规划活动的设计,大家可以参考这个形式来。

这样,我们就通过文档这个枢纽把三大业务体系的协作关系明确下来了,我们该做什么,要给其它体系产出什么,谁来做,目标是什么,核心工作是什么,是不是都一目了然了。

好,本文就写到这里,如果大家在体系协作上有什么问题,可以随时和我交流。


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