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2021
11-22

谈单!销售十分钟,产品一年功---谈谈产品如何做好对销售的支持

价格不高不低,功能不多不少,体验不繁不简,品牌不好不坏,价值不强不弱……

这是什么?

这是销售团队在产品谈单的过程中最理想的状态,一切都是那么顺理成章,一切都是那么恰到好处,一切都是那么恰如其分。

总之一句话,销售想卖出去的产品恰恰正好就是客户想要的,当然,也是我们这些产品经理梦想的一种结果。

为什么要和大家说这个呢?

前段时间,有个VIP会员给我提了一个他工作中的难题,大家看下图:

我和这个兄弟说,这个问题非常有代表性,无论是我以前打工,还是现在创业,无论是做B端产品,还是做C端产品,类似的情况不知道遇到多少,尤其是在做B端产品,配合销售谈单时,这样的问题同样给我带来了很大的烦恼和困扰。

毕竟我们做的不是项目,能够尽量做到一单一例,当产品经理把一个高度标准化的产品交给销售团队进行销售时,事实上最基本的锚点就已经确定,销售团队所有和客户能谈的,可谈的自由度就已经被限定在一个有限的范围内。

这也就是为什么产品的谈单要比项目的谈单要难的多,并且很多情况下产品的销售团队更需要产品经理的全方位支持,而不仅仅是在谈单过程中的配合。

我没有接触过这个兄弟负责的B端保险财务产品,因此,我肯定不能信口开河,对这类产品该如何谈单大放厥词,但是呢,我还是想从产品管理的角度和大家分享一下针对这类情况我的一些个人想法,希望能够给这个兄弟,以及有类似困扰的朋友一些启发。

同时呢,也算做是《构建产品经理个人知识体系学习资料包》中的《产品经理和营销体系的那点事》中的“产品经理和销售协作”这节课的一节补充课。

B端产品这块呢,我主要接触过的是科技产品和纯服务型产品,也有过配合销售谈单,和独立谈单的经历,各种情况也都遇到过一些,在这些情况中,比较典型的有三种:

1)价格上纠缠不休的

(1)单刀直入型的

这种情况通常集中表现为客户在和你交流的时候,会首先从“价格”入手,当然,并不是直接告诉你一个他们认为可以成交的,明确的价格,而是会给你一个类似于“你最低价能给多少”,“这类产品一般价格都是多少”,等等,这种模糊,但是又带有压力的问话。

就我个人的经验,这种直接上来就和你从价格开始聊的客户,并非是我们常说的,只要谈到价格,那基本上购买意向就很明确了,事实上,更多的只是因为客户对你要销售的产品缺乏足够的了解,而又不得不要和你谈,那么,只能选择一个还有得谈的点来和你交流。

也就是说,从价格开始和你谈,并不一定意味着谈单的顺利,或者是要收尾,相反,很多时候其实只是谈单的开始。

那么,遇到这种情况怎么来面对呢?

我们刚才提到了,客户之所以从价格入手和你谈,只是因为他和你之间需要一个可谈的点来引出正式的交流,因此,如果你只是顺着这个点往下谈的话,很有可能会话谈死。

你怎么说?

难道说,“我们一共提供了三款产品,价格分别是XXX、YYY、ZZZ,正好我们现在针对新客户有个活动,购买一年赠送半年,购买两年赠送一年”?

你说完这个,客户会怎么想,这小子也太实诚了吧,我问啥,他回答啥,我是哪个意思吗?

我不能说接下来和客户的交流就是百分之百正确的,但把握这个原则和节奏应该是没问题的。

客户是用价格来引出话题,那么,大致的交流原则是:

1、价格的事点到为止

比方说,你可以这样来说,“我们的产品一直遵循的是让客户尽可能花少的钱,做更多的事的原则,因此,价格会根据您在产品上的需求有略微的不同,您可以说说您大致的需求,我先给您需要哪款产品做个评估”。

2、引出的话题要尽可能的有扩展性,要给后续的交流提供基础

如果就谈价格,那扩展性太小了,后续交流也很难持续,无非就是在多多少钱,少多少钱上扯来扯去,能够扩展的话题点,需求和可能涉及到的产品组合(如果客户有次需要的话)其实是最合适的,因为对于客户来说,讨价划价是从他口袋里掏钱,而为他分析所需产品的需求则是帮他思考,心理感受肯定是不一样的,当然了,最后肯定还是要从他口袋里掏钱,但是,有铺垫的水到渠成的谈价要比直接上来就谈价格更能让客户舒服一些。

3、一定要留张王炸,关键的时候推动客户做出购买决定

谈判不是斗地主,王炸的目的也不是要让客户俯首称臣,而是当客户在购买决策的关键时刻还不能下最后决心的时候,通过王炸给他信心,促使他尽快做出决策,我们好关单。

这个王炸的设计和应用不是随机的,按我的经验,通常和客户沟通1-2次后,就大概知道设计一个什么样的王炸要放到关键时刻,王炸可以是什么呢?

像信息化产品,可以是增加服务年限,增加标准产品里没有的功能,提供免费的增值服务,比方说教育培训,但是,千万不要轻易提供折扣。

总之,对于价格上单刀直入型的客户,除非你判断客户已经真正到了要和你谈价格的时候,否则,谈价只是谈单的起点,我们的应对策略就是:价格可以谈,但谈的不只是价格。

(2)借力打力型的

子曰:敌人的敌人就是朋友。

以此逻辑,潜在客户利用你的竞争对手来攻击你就是很正常的一种操作策略了。

有谈单经验的朋友应该有这样的感觉,客户的这个操作通常会用在谈价的场景中,“你的报价有点高了,哪个谁谁谁比你们便宜”,“不瞒你说,也有其它家和我们聊过,实话实说,你的价格有些偏高啊”,等等。

当然,既然是客户用的谈价策略,那自然就是虚实皆有了,有的是确实客户对这类产品的价格比较清楚,有的则是拿你一下,因为他知道,你是没有办法直接反驳说,“扯淡,那个谁谁谁的价格怎么可能比我低的”。

但无论是哪种情况,客户的目的只有一个,把你的价格尽可能的压到他的心理价位之下,你说他的心理价位是多少,四个字:越低越好。

尤其是对于一些信息化的产品而言,1个用户怎么每个月要收100元?

对于这类客户,我们基本的应对原则可以是这样的:

1、凸显可价格化的产品构成要素

B端产品一般构成复杂,有些构成要素因为长久以来的错误思想的引导,客户通常会认为它不应该具备太高的价格,而有些则正好相反,客户能够理解为什么会有高的价格。

比方说一套ERP,通常会包含软件,硬件和服务,国内的客户就会认为硬件和服务的价格高是正常的,因为硬件能看得到,服务能面对面感受的到,而软件呢,反正我看到的表现就是那几个界面,那几个框框,那几个按钮。

因此,在和客户谈价的时候,要多呈现能够让客户脑袋中有形象感受的要素,比方说服务器是怎么回事,培训要多少次,每次多长时间,提供什么培训素材等等。

当然,如果潜在客户是从事类似行业的,比方说某教育企业的ERP,那么,他对培训这块的价格理解就很容易和你达成共识。

2、不要同客户就他们提出的竞品价格唇枪舌剑

当然,这里有个前提,就是你不但要对竞品的价格情况有全面和清晰的了解,更为重要的是你还要了解竞品形成这个价格的策略和目的。

不同的竞品一定会有不同的价格形式,价格策略和定价目的,比方说SAAS类的产品,定价的形式就有很多种,具体的内容,有兴趣的朋友可以下载《【PMBA-第五期-定价专辑】88页+36000字》:http://chinapm.com.cn/?p=7322

了解竞品的定价机制,不是为了给客户在竞品的真实价格上为人师表,而是要和客户说清楚,你的价格之所以这样定是为了给客户带来什么不一样的产品价值。

价格的高与低,潜在客户能否接受,根本还是由客户心中期望得到哪些来决定的,只不过他们由于对要购买产品的不熟悉而无法形成一个合理的价格区间,因此,这就需要在谈单的过程中,让客户的心理价格区间逐渐落到你所制定的价格上。

3、一定不要在客户那里落下把柄

对于客户来说,他是希望你和竞品争的再激烈一些的,这样,他就能从中获得更多的利益,子曰:鹬蚌相争,渔翁得利。

因此,在整个谈单过程中,你一定要在客户面前知道该说什么,不该说什么,说到什么程度就可以了,我就见过一些销售为了尽快成单,说了很多和产品无关的信息,认为这样就可以和客户把关系拉近,其实结果并不一定是这样的,客户会从你说的这些信息中提取出有利于他的点来在你的竞品面前执行同样的策略操作。

尤其是千万不要去攻击,嘲笑,甚至抹黑你的竞争对手,这样只会让客户对你的印象给予差评,买卖不成仁义在,即使这单不成,如果你能给客户留下不错的印象,那么,后续单子的大门就不会关闭。

总之,对于价格上借力打力的客户,我们完全可以借鉴武术中应对这种情况的思路,简单来说,我们的应对策略就是:客户可以借竞品的力,但竞品终究会有漏洞,而这个漏洞就可以转化为我们借的力。

2)追求高大上感受的

(1)品牌驱动型的

这种就类似于文中那位兄弟提到的情况了。

新产品,没有案例,客户缺乏信心和安全感,购买意愿不强,但不购买,又不可能有案例,也就是所谓的“先有鸡还是先有蛋”理论在销售中的典型表现。

这种客户在购买某类产品的时候,不敢说他们对这类产品有过系统和详细的调查,但至少他们有一个很明确的决策指标,或者叫决策逻辑,就是:品牌意味着实力,大品牌自然意味着强实力,如果在众多的产品中不太容易做出决策,那么,品牌在决策指标中的权重将会很高。

您说我遇到过这样的情况没有呢?

太遇到过了,如果根据我遇到的情况来细分的话,还可以分为两种:新品牌,新产品;老品牌,新产品。

先来聊聊第一种,新品牌,新产品。

这个不用多做介绍,干脆点说,这种情况要想开第一单是非常难的,别说是开单了,你就是想让潜在客户坐下来和你好好聊几句都得付出很大的努力,即使愿意和你谈,客户的决策周期也是非常长的。

从客户的角度说,他们之所以在购买你的产品上迟迟不能决策,向你提出很多有针对性,甚至是尖锐的问题,归根结底其实都指向一种消费者心理:避险心理。

这种心理的基本逻辑是:

如果我可能遇到风险,并且这种风险需要一定的成本来挽回,那么,我希望付出的成本越低越好。

也就是说,如果潜在风险相同,在你的产品和某个优势产品的选择上,潜在客户呈现的一定是选择那个“让他付出较少成本的产品”,也就是所谓的“两害相权取其轻”。

那么,在未购买和使用这类产品之前,什么因素能够让客户取其轻呢,毫无疑问,就是双方的品牌对比。

关于品牌在产品管理中的作用,大家可以参考这个系列:

【系列FAQ】我做品牌管理的一些心得:(I);(II);(III)

http://chinapm.com.cn/index.php/post/165.html

http://chinapm.com.cn/index.php/post/166.html

http://chinapm.com.cn/index.php/post/167.html

简单来说,就是优势品牌会让客户主观的认为他在面对潜在风险的时候,无需付出较高的成本。

在产品上的具体表现,比方说稳定的使用,更好的服务,更多的收益等等。

那么,我们这种新品牌,新产品的情况该怎么做呢?

这个我不瞒各位,以往我们的操作思路基本上就是通过半买半送的形式尽快把第一单开了。

为什么要这样操作呢?咱们分析一下。

(1)对于潜在客户来说

他们希望的是在使用产品的不确定因素中尽量把自己的付出成本降到最低,那么,如何适应他们的这个期望呢?

最简单和直接的方法就是让他们直观感受到他们要付出的成本确实在降低,直白的话,就是价格上的折扣,我记得09年我第一次创业的时候,第一单基本上就是白送的,那这不是赔了吗?

这就涉及到第二点了。

(2)对于我们来说

我们希望的是尽快开出第一单,用那个朋友的话来说,就是得有一个案例来为后续的销售提供必要的支持。

这是我们的目标,目标定了,那么,所有的战术行为都要围绕这个目标来执行。

(3)两者如何平衡

以上两点其实就是客户和我们之间的现实目标,两者很大程度上是难以形成一致的,因此,两者的平衡事实上就变成了取舍的过程,而这个过程的主导权往往是在我们手里。

既要成单快,又要让客户感觉值,很难,既要让客户感到满意,又在价格上不松动,也很难,既要打消客户的顾虑,又要确保承诺能够被客户相信,更加难……

因此,对于这种新品牌,新产品的情况,我们不妨多让几步,而现在的让步是为了后面大步的前进,你的目标并不是在和客户的拉锯战上,而是如何快速推动新产品的市场开发和新品牌的构建和传播。

再来看第二种情况:老品牌,新产品

这种情况相对于上一种要好一些,至少对于客户而言,他们对于你的企业或品牌还是有一定的了解,并且和你沟通的意愿还是有的。

核心的问题在于潜在客户对于你的新产品是否能够继承老品牌的基因所存疑的程度。

这就类似对于强调操控,完美做到50:50配重的宝马汽车而言,潜在客户就会考虑它所出的纯电汽车是否能够继承油车的基因,而宝马这个品牌的价值则是毋庸置疑的。

简而言之,就是在这种情况下,潜在客户更多考虑的是他们基于对你已有实力的了解,和你所提供的新产品是否匹配。

那怎么来操作呢?

比较现实的操作思路是“实力延伸”,也就是把存在于现有产品上的实力象征符号延伸到新产品上,让潜在客户感知到新产品和现有产品是一脉相承,而非另起炉灶的。

记得以前在一家算是很大,也算有名的企业做B端信息化产品的时候,也时不时的配合销售的伙计们出去谈单,我们也对成交的单子做过一些分析,基本上发现客户的关注焦点会集中在这三个方面:

(1)像我们这种起源于传统业务并已构建起优势品牌的企业,如何让潜在客户相信我们有实力提供这种新的信息化产品?

(2)我们的新产品相对于其他供应商,能否表现出客户期望的,应有的表现?

(3)如果不能完全达到期望的表现,我们将如何处理?

我们是如何应对这三个关注焦点的具体过程就不详细讲了,大致的处理原则是:

(1)传统业务和信息化业务在业务本质上没有区别,仅仅在于业务形式和技术手段的差别,我们对传统业务的熟悉恰恰是做好信息化业务的关键;

(2)相对于比我们小的供应商,我们有品牌和服务优势,相对于比我们大的供应商,我们有价格优势,如果选择小的供应商,可能面临后续服务无法跟上的风险,如果选择大的供应商,可能面临投入产出比不合理的风险,因此,选择适当的供应商才是首要的;

(3)如果是我们传统业务多年的老客户,我们会告诉他们我们将提供统一的产品平台,就和以前接受传统业务一样;如果是新客户,我们会通过老客户的案例来打动新客户。

当然了,这只是原则,具体的发挥是交给销售团队的伙计们的,我作为产品经理,焦点只放在通过销售实务来丰富我的销售工具包。

(2)环境影响型的

再来看第二种情况,什么是环境影响型的客户呢?

相对于第一种情况中的客户,这类客户在购买决策的过程中,很大程度上会受到自己周边环境的影响,这种环境中的因素可以是人,可以是信息,可以是条件。

也就是说,这类客户做出的产品购买决策只有很小一部分来自于自己,更多的来自于环境因素叠加效应的影响。

这种情况在C端产品中较为常见,但事实上,如果我们能深入分析B端产品的购买过程,就会发现其实在B端产品中也不少见,毕竟所有的B端最终都要落到C端上,无论是使用,还是购买。

对于我们而言,环境这种因素其实很难被我们控制,我们也仅仅是环境中的一个组成部分而已,那么,这种影响有多大呢,说个我经历过的案例。

曾经接触过一个客户,按照当时我们的情况而言,我们是很难排到这个客户的备选名单中的,因为我们当时进入的是一个品牌效应占很大比例的领域,不是说你价格低就能起量的。

在聊了几次后,和客户也逐渐熟悉了,有一次就问这个客户,你为什么和我们聊,而不和XXXX(当时这个行业中的第一品牌)聊呢。

其实我们自己也聊过,分析过很多因素,但是客户告诉我们,他之所以想找我们合作,并不是因为我们有多强,而是他在网上看到一个关于XXXX创始人的负面消息,这让他这个生性谨慎的人就有点质疑如果和XXXX合作,结果会不会被卖了还要给人家数钱。

其实这个客户了解到的负面消息,在我们这个圈子里几乎人人皆知,而对于圈子外的客户而言,这无疑是一个极大的影响。

我们没想到是这样一个因素影响了客户的选择,当然,也得感谢XXXX拱手送给我们这样一个优质客户。

说这个的意思是什么呢?

对于这种类型的客户,我们不能把希望都寄托到竞争对手的失误上,而是要在市场环境中努力塑造我们良好的声誉,口碑,形象等等。

这是从一开始就要做,且必须持续做的事情,因为我见过太多为了抢速度而忽视自身在市场环境中构建良好人设而最终倒在赛道上的企业的情况。

市场并不复杂,复杂的是我们要面对的环境。

如果我们能理解了这句话,那么,不要说面对这类客户,就是面对各类客户都不在话下。

3)期望价值最大化的

(1)收益主导型的

都说产品经理应该是个“钱串子”,但我们的客户又何尝不是呢?

对于2C产品的客户而言,他们购买产品有的是消费,有的是投资,因此就表现出了纷杂的行为和心理,但对于2B产品而言,客户的购买行为几乎都是投资,毕竟他们挣钱也不容易啊。

因此,购买你的产品如何能够增值,使自己的业务能够提升收益,是这类正常客户在购买你的产品时最根本的目的。

因此,很多时候,客户在和销售谈到一定程度的时候,一定会问“你的产品能够给我带来什么”这样的问题。

不同的产品可能有不同的回答,但能够让客户增加购买欲望,信心,感到满意的回答归根结底都会指向一个参照,就是“收益能否量化”。

不排除某些B端客户会被优秀的销售忽悠,但就我接触过的客户而言,很少,大部分的B端客户虽然不太懂你的产品,但是人家在“算账”上有时比你还要精。

因此,在面对收益主导这类客户的时候,我个人认为策略可以是这样的:

1)一定要明确你的产品哪些收益是客户感兴趣的

在销售过程中,很多时候是遵循“少即是好”的,这一方面需要产品经理在前期提炼好USP,另一方面也需要销售团队的严格把握。

记得在企业信息化刚刚起步的那几年,企业在缺乏足够系统认知的情况下上了一大堆信息化产品,当时我配合销售在谈一个单子,说了一大堆我们产品的好,但是企业似乎兴趣都不大,但是又感觉他们有什么想说但是又好像不太清楚怎么表达,经过多次的交流,才终于知道企业想的是“兼容性”的问题,至于我们的产品功能能为他们带来什么效益并不是第一位的,因为兼容性问题就已经把他们折腾的生不如死了。

这就是客户最关注的收益,兼容性做不好,系统的使用效率是没有保证的,企业会算账,没有使用效率的系统本质上就是企业费用的“旋涡”,那还不如停下来呢。

这就是为什么到了现在,在一些大的企业,在购买B端产品的时候,一定会有一个TDM,一个BDM角色的原因,即使没有这样的就是,企业也会在购买时征求第三方的意见。

2)一定要明确哪些指标是可以量化的

即使我们能够清晰产品带给客户的现实收益,但依然会面临一个挑战就是如何让客户在谈单时就能够让他们感受到,从而加速他们的购买进程。

这种感受的指标最好是可以量化的,因为数字是最直观和最有感染力的,也是最能让客户记忆深刻的,对于几乎所有的电车企业产品而言,百公里加速X秒,一直是这类产品大力宣传的特征之一。

而对于B端产品,尤其是对于某些服务类,数字类产品而言,这种收益指标的量化其实并不是太容易。

以前做过一段时间的教育产品加盟,其中向潜在投资人介绍预期收益几乎就是谈单过程中花费时间最长的阶段,因为我们无论怎么说,单靠一张收益测算的EXCEL表就想从投资人口袋里掏出几十万的加盟费,对于投资人来说,如果他们没有足够的信心,几乎不可能。

还有信息化产品,即使现在你提供购前试用,但是为什么最终购买成交的客户占比很小呢?

其中一个非常重要的原因就是这些潜在客户没有体验到你所说的那些收益,你说通过你的OA,能够提升工作效率30%,但是这只是你自说自话,他们如何感受到这30%?

B端产品的难就难在这里,能够给客户带来不错的收益,但是却没法量化指标,能量化指标的收益,恰恰又不是客户关心的收益,结果就是B端产品现在既要考虑产品的通用化利益,又不得不经常面对客户的个性化利益。

3)如果前两者都不清晰,那么,不要勉强

如果真要出现收益和指标量化无法匹配的情况,我个人的建议是不要勉强销售的伙计们,他们也很难的,其实往前倒的话,产品经理要为这种情况的出现承担一多半的责任,因为在产品价值设计中,你就没有做好这种匹配。

其实经过多年的发展,产品可为客户创建的收益到底有哪些类型,前辈们早就为我们总结出来了,一共有九类,也就是说,在正常情况下,我们只需要基于这九类收益类型去设计价值的话,基本上没有什么问题。

(2)风险转嫁型的

风险转嫁型的客户和收益主导型的客户其实在我看来,本质上没有什么区别,仅仅是在收益和风险这架天平上放的砝码不一样而已。

就如同我们的产品往往很难兼顾价格和价值一样,客户其实也是很难兼顾收益和风险的,尤其是对于哪些为了完成某些任务而购买某类产品的客户而言,在预算一定,收益暂时无法显现的情况下,那么,可能带来的风险就成为他们的关注焦点。

有朋友会说了,一个产品能有啥风险,又不是危险品,还真不是,B端产品往往有一个复杂的购买决策群,其中涉及到的利益关系也是错综复杂的,购买过程中的每个角色既享受收益,又承担风险,而通常的情况是越贴近执行角色,收益越小,风险越大,但是,人都是有自保心理的,即使对方就是个执行角色,但对于你来说,依然是甲方爸爸不是,因此,即使他们在无法扩大自己的收益的情况下,那么,如何把风险转嫁到你这个乙方一部分,缓解他的压力,自然而然就成为可操作的选项之一。

那么,我们在面对这种客户的时候,该怎么来应对呢?三个个人的感受:

1)适当的增加

增加什么呢,可以在你的产品中增加一些对客户有价值,但是你的边际成本相对较低的产品或服务,比方说如果你的产品涉及培训,那么,可以赠送一次线上的培训。

2)适当的减少

减少什么呢,尽管对于B端产品而言,要尽量避免直接的折扣,但是说实话,我多少也和销售谈了一些单子的,最终能按报价成交的几乎没有,多少得有点折扣,当然了,什么时候合适谈折扣的事情,这个就是需要技巧的了。

别第一次和客户谈,就告人家,我们有折扣啊!

3)根本一点,要全面配合好客户购买决策群中执行角色的工作

我们要充分理解这个角色的不易之处,对于他们来说,你和他们的老大眼里都是收益,只有风险给了他们,因此,无论是适当的减少,还是适当的增加,其实都不是根本目的,根本目的还是在于让他们能够感受到你也在为他们考虑,在于缓解他们的压力和风险,在于建设好你和他们之间的关系,正所谓销售产品,本质其实就是经营客企关系。

到这里,已经写了8000多字了,您老会说了,通过这个系列我也知道了在谈单过程中,都会遇到什么样的客户,系列该结束了吧。

还真没到结束的时候,怎么地呢,还没切到本系列的主题上呢,什么主题呢,“谈谈产品如何做好对销售的支持”,前面主要都是讲了销售的事,产品经理的事还没谈呢。

毕竟我是一个产品经理,不是销售,虽然支持,配合销售谈单,但根上还得站在自己的阵营里说点和主题有关的。

在B端产品中,产品经理对销售的支持是一大块工作,具体有哪些呢,或者我们再深入的说,产品经理如何做,才能更好的支持销售做好和客户的谈单工作呢?

先来看一张图:

这是产品经理,销售,客户的关系图,怎么来理解这张图呢?

1)对于销售团队来说,他们完成的只是把产品“卖给客户”的过程,而对于产品经理来说,本质上则是把你所设计的产品价值和客户进行交换,并完成价值让渡契约签署的过程。

2)从销售的角度看,产品经理提供的不只是一个具备销售价值的产品,而是一套围绕如何对产品价值销售的体系,这个体系分为三层(图中由右向左),分别是:

(1)接触层:也就是销售团队直观感受到的,大致包括销售工具包;销售培训;销售支持;

(2)支持层:也就是能给销售团队带来工作支持的具体成果,比方说市场文档包;

(3)基础层:也就是形成具体成果的,产品经理需要做的工作,比方说客户细分。

3)从产品经理的角度看,我们提供给销售团队的价值销售体系,必须得通过销售团队自身所具备的一些要素(比方说销售能力,职业素养等)结合这套价值体系形成一个可以和客户交流的介质来帮我们完成价值让渡契约的签署。

4)更为关键和体现产品管理本质的是,我们通过销售团队这样一座桥梁,在完成价值交换的过程后,事实上,客户是和我们所设计的价值形成了联系,而非销售,因此,在产品管理中有这样一句话:

对于销售团队而言,销售的完成意味着他们和客户关系的结束,但对于产品经理而言,才是关系的开始!

我想,只有我们完整理解了这句话的深层含义,或许才能够真正知道作为一名产品经理,对于销售的支持绝不可能是仅限于战术层面的,因为战术层面的支持只是在“单子”上对销售的支持,而不是构建良好、持续、健康客企关系的支持,也才能真正理解为什么我说销售的十分钟,却需要产品经理的一年功!


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