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2021
11-22

如何做好继承性产品的管理,从0到0.5

每个产品经理应该都有一个创造伟大“产品”的梦想,都希望能够从自己的手中诞生出一个“改变世界”的产品,都希望自己能够成为“XX产品之父”。

但是,很多时候,很多朋友接手的只是一个别人的“产品”,而在这些朋友眼里,经常会对这个产品充满了不解和郁闷,不由的愤懑的抱怨一句:这货是怎么构想这个产品的!

这个过继给自己的“产品”,怎么才能在自己的手中继续健康的成长下去呢,这或许是面对这个问题的朋友们遇到的最大的一个挑战。

在本文中,我就简单说说我的一些想法。

当一个产品“过继”给我们的时候,我们需要从七个方面来入手。

一个月

在期初的一个月里,不要给自己找麻烦

很多产品经理普遍有一种迷之自信,认为自己是无比聪明的,当接手一个继承性产品的时候,会毫不掩饰的表露出对这个产品的前产品经理的蔑视,怎么会设计出这么多没用的特征,完全没有保留的意义嘛!

于是,就开始第一时间写方案,提建议,说想法,恨不得马上就让这个产品脱胎换骨,按照自己的构想让这个产品焕然一新。

但是,我要说的是,先暂时把你的迷之自信和伟大的想法压下去,再压下去,如果你没有对这个产品的曾经有过一个全面和深入的了解,包括定位、价值、技术、营销等一切一切,那么,最好还是先闭上嘴,在至少一个月的时间内,让自己理解你的前任为什么会有那些对产品的想法。

最简单,最直接,也是效果最好的方法就是去看看你的前任写过的那些所有的文档(文档体系的三大作用之一:抽象体现。其它两个作用是记录介质;过程推动。一定要重视产品文档体系的管理),这就类似一个程序员要理解另一个程序员的思路,必须去看代码一样。

任正非不是说过,如果没在华为待上一年,凡是提战略方面建议的一律滚蛋,没错,第一点就是这个意思。

一秒钟

从接手继承性产品的第一秒起,开始熟悉它

其实每个行业圈子并不大,很多朋友也是在圈子内的企业跳来跳去,因此,也就很有可能接手的就是你非常熟悉的一个产品,甚至就是自己的曾经的竞品。

这就给这些朋友形成了一种固有的观念:我在这个圈子里这么长时间,对每家企业的每个产品肯定都了如指掌。

这是一种很有风险的想法,我承认这些朋友肯定研究过圈子内的不少产品,但是,你在研究这些产品的时候,是站在对手的角度去研究的,并且即使是最好的竞争格局研究方法能够得到的竞品研究深度也是有限的。

这就好比要求你不准切开苹果,但是你要告诉我苹果的内部结构一样,你只能推测出种种情况。

因此,这就要求你必须尽可能的抛弃固有的对继承性产品的认知,站在一个全新的角度由浅入深,由表及里,由外在到内部的熟悉这个产品。

这个工作需要你在坐到工位的第一天,第一个小时,第一秒就启动,不要吝啬去花大量的时间探索这个产品,只有这样,你才能理解它背后的基因,以及全面掌握它在设计、架构和实现过程中做出的种种构想。

还有一种情况,如果你是一个全新的产品经理接手了这样一个产品,那么,就更简单了,从头开始研究这个产品。

一场会

举办一场能够增加你产品知识的会议

一切产品都是相关知识综合运用的结果,尽管从大面上说,这些知识涵盖商业,市场,客户,产品,技术,生产,营销,销售等,但是即使是同类产品,它们在知识的应用广度和深度上也是有差异的。

这对于任何一个产品经理而言,无论是新产品,还是继承性产品,都会频繁的面临对这些知识的获取和整合。

对于继承性产品而言,最好的方法莫过于主动召集产品团队的各个角色举行一次“吹风会”,这个会的好处有三个:

1)向现有的产品团队介绍自己,告诉他们,以后我就和大家并肩作战了;

2)从他们那里获取第一手的和这个产品有关的真实的,现实的,有用的知识,从而促进更新你的知识库;

3)从他们那里获得一些和业务,产品有关的有价值的反馈,为后续的工作奠定基础。

如果一场会不够,那就两场。

一点改变

从局部入手,从小处入手

这是一个必要的开始。

如果你现在开始思考如何进一步发展产品,无论是修改,完善,甚至是重构,并且也能够用足够的依据来支持你的想法,那么,恭喜,你可以全面掌控这个产品的起点出现了。

但是,恭喜归恭喜,我要说的是,这种改变千万不要从一鸣惊人的角度出发,一方面是因为这只是起点,还不是拐点,另一方面是因为如果这样做,只会给你带来你或许很难承受的压力和风险。

最合适的做法是从局部入手,从小处入手,增删改一个特征,改改外观,调调配方,变变规格,这是可以的,但是一上来就要拆掉现有产品重来,或者重构渠道,重建价格策略,甚至商业模式,你是嫌你死的还不够快吗!

这不是保守,只是不激进,对于你这样一个“新”产品经理而言,激进往往和死亡是一趟车上的。

这样做的好处有三个:1)让你始终处于安全线之上;2)小范围和局部验证你对产品的整体构想;3)容易被产品团队和高层所接受,如果效果好,就更会获得支持和信任。

一群人

决定你生死的那群人,一定要沟通到位

假设你的小范围验证在不断取得成功,你是不是有点沾沾自喜且信心更足了,甚至有些飘了。

我知道你飘不了多远的,因为产品经理永远会有一根线拴着,这根线就是“利益相关人”。

放过风筝吧,怎么放呢,一定是一点一点的放,当风筝在某个高度稳定的时候,放风筝的人才会再松松线,让风筝继续往上飞。

产品经理就是那个风筝,放风筝的人就是那群“利益相关人”。

因此,我们要想飞的更高,就得在不同的高度不断的稳定验证成果,当达到利益相关人期望的高度的时候,那么,他们自然会让你飞的更高,更稳。

但是,这一切一切的前提是,你必须在此之前和他们有必要和充分的交流,当然,这种交流不只是为了让他们知道你要飞多高,至少在你刚刚接手继承性产品的时期内,你更重要的目的是了解他们对产品的意见和建议,比方说CTO可以告诉你更多普通技术人员不知道的深度技术知识,CMO可以告诉你更为全面的营销战略,而CEO则会告诉你企业的战略是什么,你的产品该如何适配,等等。

这些都是对你的业务,产品至关重要的信息和知识,他会对你站在更高的角度思考产品的发展大有帮助。

一个人

忘记前任吧,现在你才是产品的守卫者

现在可以忘记前任和他曾经做的一切了。

他曾经对产品的构想,你已经摸的一清二楚,合理的吸收,不适用的摒弃;

你的团队也开始对你产生兴趣,甚至是信任,你开始在组织内形成自己的产品班底;

利益相关者们也知道了你期望后续要做什么,他们也知道了你会如何实现产品战略和企业战略;

更为重要的是,你也通过不断的小范围验证(希望是成功的)让你自己,团队,利益相关者都增强了信心。

而这也就意味着,你现在已经真正有资格,有实力,有信心成为这个产品的守卫者了。

这个时候,你就可以积极举办或参加各个产品会议,并在会上阐述你的产品战略,路线图和方案,也就是说,你现在已经具有一定的影响力来让每个人倾听你的想法。

事实上,让大家去倾听产品经理的想法并不是一件容易的事情,而你,这个时候,你做到了。

总之,现在的你,已经完成了从继承性产品的“新人”到“守卫者”的变化,这个时候,你最需要做的就是用你这段时间努力换来的巧实力(产品经理三种实力:硬实力;软实力;巧实力)夯实你后续放开手脚,大干一场的基础。

一个系统

产品经理的大门永远为团队打开

到现在,“过继”给你的“孩子”应该已经是你的“亲”孩子了,但毕竟是过继来的,曾经有过很多人和他有过交集,也或许会有像你一样的“新人”加入到这个大的组织中。

如果你想把这个“孩子”养好,那么,就绝对不能分出亲疏远近,三六九等,无论是老人,还是新人,在你的眼里,在你的心中,都应该是你的最忠实的战友,倾听他们的想法,了解他们的愿望。

你需要不断的获取他们对产品的反馈,从中发现那些能够促进你产品不断发展的好的建议和意见。

这不一定需要一个高级的反馈系统,只需要把你的邮箱,微信,电话始终向他们敞开就可以了。

原因很简单,本文的标题是从0到0.5,也就是说,做到以上七个方面,也仅仅是完成了接手继承性产品从0到1的一半。

后面的路还很长,我们这些产品经理都知道,但很多朋友不知道的是,我们的团队成员愿意和我们一起走下去吗?


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