【系列】产品经理如果不想让自己的职业半途而废，这20个错误要尽量避免（II）

错误4：不设定长期计划

不积跬步，无以至千里，但是有个前提

“不积跬步，无以至千里”，这是荀子《劝学》中的一句名言，经常被用来教导人们做事要一步一步，踏踏实实的来，这样才能积少成多，聚沙为塔。

先贤的话肯定没有错，我们做事，自然也要遵循这样的原则，不可浮躁，不可冒进。

但是，在《劝学》中同样有一句话可能很多朋友忘记了，“不登高山，不知天之高也；不临深溪，不知地之厚也”，而这句话还排在那句话的前面。

如果我们结合来看的话，荀子这位先贤的意思可能就是这样：

你要先有一个登临高山，见山之高的目标，然后再一步一步的实现这个目标。

具体到咱们这些产品经理的工作中，其实就是这样一个工作准则：产品经理必须要长远目标计划和短期目标计划相结合。

产品经理的目标计划框架大致是这样的：

产品商业计划->产品路线图->产品年度策略->产品年度计划->年度营销计划

而这个框架事实上就涵盖了产品经理的工作阶段，从战略到战术，从构想到上市，也就是说，产品经理如果不制定产品战略计划，那么，其实也就事实上成为了一个名不副实的产品经理。

说这些可能很多朋友不太理解，那就再简单一些，作为一名产品经理，你是否做过产品路线图（产品路线图是产品战略成果的输出），且始终以此为参照开展一个较长期的管理过程？

如果没有，不好意思，你真的不是一个产品经理，顶好了是个PO。

举个例子：

很早以前，我曾经负责过一款多媒体播放软件，但是随着网络基础设施的不断发展，在线视频成为一种趋势，我们也看到了这种趋势，于是从公司层面就提出了“业务转型”，要从工具软件提供商转型为在线视频服务商，到这里一切都没大问题。

但是具体到产品战略层面，就开始出问题了，怎么去适配企业的转型战略，不知道，一会要做类似优酷的纯内容平台，一会要做类似后来抖音这样的视频社交（其实想想03年能有这想法也是挺超前的），一会就是要做两者的“杂交”。

总之，战略是没有的，计划是混乱的，当然，结果也是惨痛的，唯一有的就是有一个企业愿景。

简而言之，对于产品经理而言，要避免这个错误，一定要明白：

企业层面要有愿景和企业战略，一旦分解到产品层面，产品经理就要制定一个能够适配企业战略的产品战略出来，更为重要的是，产品战略不能是模糊和朝令夕改的，因此，产品路线图就成为体现你长远计划的战略关键输出成果，因为路线图要为后续的短期战术计划和执行提供依据。

错误5：不知道如何获得对自己产品发展有用的资源

产品构想再好，没有资源也出不来

产品构想和实现资源按理说应该是一对好伙伴，互相支持，同步发展。

但在企业中，它俩的矛盾还是很突出的，一个重要的原因就是企业的资源是有限的，而产品的构想却很有可能是无限的，老大们就犯愁了，该给谁，不该给谁，该给多少，怎么定呢？

不要怀疑老大们的思维，他们之所以能把企业办起来，其中一个值得我们学习的优秀品质就是能够把复杂的事情简单化，他们想到了可以按照投资人和创业者的角色来评估资源的分配，于是，产品经理就有了《商业方案》这个系统呈现自己产品构想的玩意。

关于《商业方案》怎么写，我已经提供了相关的课程，模板，大家有兴趣可以看一下。

对于老大们来说，《商业方案》最能够打动他们的倒不是你有什么好的构想，而是你的构想如果商业化，能为他们带来什么样的收益。

但是，我发现，很多产品经理其实缺乏的恰恰是这点，产品构想很好，但是一旦涉及到测算收益就抓瞎了。

要么是缺乏实际数据的支持，要么是缺乏科学的测算方法，要么是完全理想化的预估，虽然很多老大在别的事的管理上很哲学化，但是在让他们掏真金白银的时候，个顶个是科学化的。

举个例子：

曾经带过一个年轻的孩子，挺上进的，也有很多自认为不错的想法（年轻产品经理普遍的特质），有一次，我交给他一个不算太大的产品，让他做一个简单的收益测算。

他做的倒是挺快，一天就搞出来了，但是我一看，基本没用，全是一些宏观数据的罗列，比方说，我们这个市场的整体规模要达到几千亿，年增长会在10%左右，他似乎也认为这些数据有些欠缺，于是就又把竞争对手做了个统计，然后很乐观的把他负责的产品排到了前三，又想当然的把市场位置和市场份额画了一个等号，而更让我不可思议的是，如此宏伟的构想，他所需的资源竟然很少。

或许在他看来，宏伟的目标如果再加上不多的资源，老大们肯定会批的，但事实真不是这样，目标和资源也是需要适配的，如果你定的宏伟目标确实具备可信度和可行性，老大们就是砸锅卖铁也会给你的，但是，如果你的目标尽扯一些不着边的，哪怕是一分钱，老大也会说“NO”的。

简而言之，对于产品经理而言，要避免这个错误，一定要明白：

确切知道哪些资源是你的工作所需的，这是产品经理的在资源管理上的基础职责，更重要的是，你要知道如何利用和协调那些资源。产品经理必须向高层和各业务部门说明通过支持产品经理的产品构想，他们能够从中得到哪些利益。

也就是说，清晰、可信、可行和目标和目标之间的关联程度可以增加了你获得资源的几率。

错误6：不关注“巧能力”的养成

弄巧成拙的事我们还干的少吗

产品经理需要具备三大能力域：

在我看来，硬能力和软能力是可以训练的，也是可以通过不断增加产品知识来提升的，而训练和产品知识对巧能力的提升则是无助的。

比方说，作为一名产品经理：

你知道如何才能够领导和说服那些并不直接向你汇报的人去支持你的工作吗？

你知道如何和他人沟通让他们知道他们需要做什么能更有助于你的成功吗？

你知道如何确切地知道团队成员在时间、人力和/或者金钱上需要什么吗？

……

举个例子：

以前有个同事，技术转型的，典型的性格比较直的那种，有段时间公司赶进度，天天加班，都是年轻人，很多还是刚毕业不久的新人，哪承受过这样的压力，于是在某一天，我这个同事和一个开发的伙计矛盾就爆发了，按说你是技术转型的，应该能体谅技术的不易，但是恰恰相反，正是因为他是技术出身的，岗位转了，但是思维还没转彻底，于是就死抓住一个技术问题和开发的伙计争论起来了。

过程我就不说了，就差见血了，结果就是没几天俩人双双离职，难得观点一致了一次，也是，都搞成这样了，以后还怎么相濡以沫呢。

我们知道，很多产品经理都是从不同的岗位转型过来的，在他们曾经的领域应该有着不错的和产品有关的知识，在软硬能力上只需加强弱项的学习就能成长起来，但问题是，不同的岗位带给你的不仅仅是知识，还有不太能引起他们注意的工作习惯和风格，而产品经理呢，自然是需要有一套自己的工作习惯和风格的，也就是巧能力，比方说例子中提到的就是典型的沟通能力欠缺，产品经理要是不会沟通，几乎啥都推动不了。

简而言之，对于产品经理而言，要避免这个错误，一定要明白：

硬能力是你开展工作的基础，软能力是你做好工作的前提，而巧能力则是你推动产品发展的关键，巧是什么，对于产品经理而言，应该就是“四两拨千斤”，我们永远要记住，我们这些产品经理，如果脱离了产品团队的支持，一定是一事无成的，而巧能力就是我们和产品团队之间的粘合剂，润滑液。

错误7：过于乐观的看待产品的发展

惊喜和意外我们永远不知道哪个先来

在心理学中，有个经典的理论叫“认知偏差”，不要想着我们能和它绝缘，没有人能够做到的。

但是，一旦我们被标上了产品经理的标签，那么，我们需要做的就是必须注意到这个事实，以及努力避免。

在产品经理的工作中，最常见的认知偏差有三种：

确认偏差：寻找证明你是正确的证据，避免或忽略与你的信念相矛盾的证据；

认知失调：当你试图同时持有两种相互矛盾的观点时的感觉；

幸存者偏差：想要与满意的客户交谈，因为这会让你感觉良好，而忘记了你最满意的客户通常并不代表你的产品需要改变的地方。

而无论是哪种心理，一旦在我们的工作中发酵起效，都会给我们的工作带来严重的风险。

举个例子：

05年的时候，公司要上马一款web2.0的blog社交平台（属于另一个事业部），那个时候，微博还没诞生，QQzone也才刚刚萌芽。

公司对这个产品的定位是面向18岁以下的人群，说白了，就是要和QQzone一争高下，但是，我们这个事业部内部讨论过，这个产品有很大的风险，也和委员会说过，但是，关键的问题在于那个事业部刚刚成立，太需要打一个打仗，胜仗了。

于是，很多不利于这个产品的因素在这种情绪的影响下被忽视，或者被缩小了，而那些其实对产品发展并不重要和关键的因素则被无限放大，比方说，一说到这个产品的前景，人家就搬出数据，说国内18岁以下的人群有1亿多，然后感叹一句，多么大的市场啊！

于是乎，从事业部的领导，到基层的员工，个个都像打了鸡血一样，梦想着一战成名。

但是最终来的不是惊喜，而是意外，这个产品仅仅上线一个月就不得不下线了，市场上连个响声都没有。

这种确认偏差在很多企业和产品经理身上都存在，比较典型的就是“经验主义”，用自己现有的知识结构来印证未来的不确定性，说白了，就是“赌徒心态”。

还有就是“权威主义”，过于迷信某个权威，专家，意见领袖的观点，把他们的观点奉为圭臬，产品经理都知道要看《乌合之众》这本书，但是在权威主义的影响下，自己反而成了乌合之众中的一员。

简而言之，对于产品经理而言，要避免这个错误，一定要明白：

我们经常会说，对于一个未知的事务，一定是要大胆假设，小心求证，也就是说，求证的结果可能是符合或不符合假设，但是，人性使然，很多时候我们会不由的走向去寻找那些有利于印证我们假设的证据上去。

如果有利的证据正好是客观的，那带给我们的多半是惊喜，但如果正好不是呢，那，很大程度上带给我们的就是意外了。

但老天就是这么爱开玩笑，我们通常忽视的那些不利于我们的证据，很多时候恰恰才是客观的。

关于如何降低认知偏差给我们的工作带来的负面影响，这个另文再说。