背着沉重的壳，我一步一步往上爬---谈谈企业如何构建产品经理的职业晋升体系（II）

第二篇：如何综合应用两套体系来确定产品经理的职业路径

我们先来回顾一下上一篇要说的重点内容：

1）从一个产品经理的整体职业生涯看，他们的职业晋升只是一种阶段性的结果，对于企业来说，重点应该放到晋升过程的管理上；

2）既然涉及晋升，就一定会存在低到高，一般到优秀的职业发展路径，那么，企业必须合理地界定产品经理的职级才能为职业路径设计提供依据；

3）职级确定的基本原则是：要从产品经理的业务管理范畴和所需能力来划分。

4）产品经理的职级可以分为三级六岗；

5）企业要对现有的，和要招聘的产品经理（本文以C级产品经理为例）进行合理的级别评估，这样才能有针对性的设计个体的职业发展路径，使晋升过程能够有迹可循；

6）评估产品经理的职级，可以采用“职业期望体系”和“现实能力体系”两个维度完成。

在本篇中，我先通过一个案例让大家对如何使用两套体系完成评估有一个形象的认识。

我现在是一家名叫易扬的企业的产品总监，现在已经有4名产品经理，基于对未来产品战略的考虑，我会在今年再招聘4名产品经理。

但是，一个现实的挑战摆在这里，就是无论是在岗的，还是要招聘的产品经理，我希望他们能够不断适配易扬的发展，能够逐渐承担起更大，更多的责任，最终能够独当一面。

但是，理想归理想，现实的情况是我必须知道这8名产品经理目前都是什么情况，和企业的期望有多大的差距，这样，我才能为他们制定合理的职业发展路径，当然，伴生的结果就是个人的晋升。

我现在已经通过《企业端职业期望体系评估表》明确了易扬理想或者期望中的产品经理是战略型产品经理，见下图（图中黄色圆点所示）：

企业的期望值知道了，那么，接下来就需要对现有和要招聘的产品经理进行职级评估了，接下来我以新招聘的产品经理为例进行说明。

要招聘4名产品经理，但是通过简历筛选，以及HR的一面后，归到我这里的候选者有11名，那么，我会怎么来通过“职业期望体系”和“现实能力体系”这两个维度完成评估呢？

以下是重点，大家多留心。

既然企业对产品经理有了期望值，或者理想值，那么，很自然的就会对要招聘的产品经理如何适配企业的值上有一定的知识结构要求。

我期望的是SPM（战略型产品经理），那么，我就会根据企业的现有和未来发展战略对SPM应该是什么样子有明确的要求。

用咱们专业的话说，就是我得对SPM有一个清晰的画像。

这个呢，我会通过《个人端岗位测评题库（90题）》来完成，大家看下图（以下为举例）：

小提示：既然有了每个产品经理的测评分值，那么，像什么横向对比，纵向对比，只有有需要，都可以做出来，这样会更加全面一些。

当然，我也承认，“职业期望体系”完成的只是对候选者现有的知识结构的一种测评和评估，简单说，就是每个候选者的知识储备值相对于企业期望的SPM而言都是什么情况。

但是，知识储备是可能性条件，也就是他是否有可能成为SPM，但是，知识是否能转化为产品管理中的生产力，这就需要我们对候选者的“现实能力体系”做一个评估了，也就是要确定必要性条件了。

这个怎么来做呢？

很多朋友可能已经知道了，对喽，就是我要亲自出马对候选者的二面，甚至三面。

听起来很简单，是吧，没错，过程不复杂，很简单，但是，我要考虑的是，通过什么样的面试才能较为可观和全面的识别出某个候选人的现实水平如何呢？

在我看来，现在大部分的企业在面试中主要存在两个问题，一个是过于强调形式，另一个是问题缺乏针对性，而这两个问题直接导致的后果就是很难选出适配企业现状的产品经理。

这两个问题我就不详细说了，这样的文章和系列写过不少了，大家可以在官网或者公号里用关键字“面试”、“求职”找一下即可。

那么，如果是和我一样要找SPM的话，那么，该问什么样的题目呢？

其实通过一个关键问题就可以考察出候选者是否适合SPM或者能够有希望成长为SPM。

简单说一下思路，大家可以做个参考。

SPM，战略型产品经理，上一篇也讲到了，这样的产品经理会把工作重点放到产品战略如何支撑和适配企业战略，以及如何指导战术工作上。

那么，如何考察候选人具备这样的能力呢？

各位，记住了，就从一个非常有针对性的问题入手：

请你说一下商业方案都包括哪些内容？

有朋友会说了，回答这个问题不难啊，我把商业方案模板的结构背下来不就可以了。

想简单了不是，难道你会认为我只是听听商业方案模板包括哪些就完了吧。

假设你把结构说的很到位，那我的第二个问题来了：

商业方案中包括竞争分析，那请你说一下竞争分析该怎么做？

听起来好像也不复杂，不就是说一下如何做产品竞争分析吗，谁还没研究过几个竞品啊。

有这样想法的候选者如果这样回答了，不好意思，你的机会没有了，看清楚，我问的是商业方案中的竞争分析怎么做，言外之意就是商业层面的竞争分析怎么做，不是问产品层面的，如果你回答的是产品层面的，只能说明两点：第一，你作为产品经理，根本没涉及过商业职责，第二，你针对第一个问题的回答肯定是背的。

好，我假设有几个候选者很好的回答了第二个问题，那么，第三个问题来了：

如你所说，在做完竞争分析后，肯定会知道你的优势，你的劣势，那么，请你用一个你管理过的产品说一下你是如何发挥优势的，避免劣势的，或者说一下你是如何制定你的竞争战略的？

这个问题的难度就一下子上来了，为啥呢，里面涉及到的考察点太多了，随便列几个：

1）你是否真正从商业层面管理过一个产品，现实案例，也就是有没有真正操盘过一个产品；

2）竞争战略都有哪些，基本知识；

3）竞争优势和劣势，你都是如何分析的，产品管理具体工作；

4）基于优势和劣势的竞争战略，你建议选择哪一个，原因，也就是是否做过决策建议；

……

要是能把这个问题回答的很到位，或者差不多，这么说吧，这个家伙一定要争取留下来。

那么，是不是到这个问题就可以结束了呢，我的意思是看时间，如果双方口味一致，不妨拉长时间，毕竟我花费时间是为企业找合适的产品经理的，这是目标，时间用在有价值的事上，多少也值。

至于后面能问到多细，能聊到多投机，这个就看面试官的水平和精力了，我个人最长的记录是和面试官聊了将近两个小时。

有朋友可能会有一个担忧，就是如果都问这个问题，一旦时间长了，不就成了一种标准化模板，甚至被收录到所谓的“产品经理面试宝典”一类的资料中了。

这么说吧，这种担忧其实是不存在的，原因在于管理，管理本来就是一种艺术和技术的结合，非常灵活，它和技术不一样，比方说编程，它本质是在和机器对话，一个函数说错了，那就是错了，没二话。

但是管理不一样，同样一个情况，用A策略并不意味着B策略是错的，关键是产品经理的决策依据是什么，而这，恰恰就是产品经理面试中最需要考察的现实能力，也就是管理技术的底层逻辑如何支撑面对千变万化的市场而做出决策。

比方说，我问候选者张三以上问题，但是我在问李四的时候，就不从商业方案入手了，而是从制定产品路线入手，看起来是两个问题，但其背后的逻辑都是在考察候选者有没有做过产品战略，无非是前者是从输入问，后者是从输出问。

又有朋友会问了，你面试SPM可以这样问，但我就是招一个TPM（战术型产品经理），肯定就不能问这个问题了，问点具体操作的问题就对了吧？

原则上是这样，但是同样要明白，问什么问题最主要，如果你问了大量的实现技术的问题，这就扯淡了（事实是很多朋友都遇到了这样的问题），你可以问“管理技术”的问题，有什么呢，比方说，产品经理经常用到的优先级排序，这就是一个管理技术，而这种技术是可以用在任何涉及优先级排序的工作中的，从商业层面（你看，我还可以从这个角度来设计商业层面的问题），业务层面，产品层面，到功能层面都可以用。

这就好比我给了你一把改锥，这是工具，具体改锥用到哪里，看你要干什么。

那么，如何回答是合理的呢，也简单，主要考察两个方面：1、候选者知道多少种优先级排序的技术，因为不同的技术有不同的设计逻辑和应用要求，只会一种是根本不行的；2、结合一个他的产品案例，比方说功能层面优先级排序，毕竟你是在招一个TPM，然后让他做一个使用介绍。

这种问题对产品经理才是健康的，问那种Axure中某个函数怎么用那就是脱了裤子放屁，多此一举，你就问问面试的，你能把电脑的所有快捷键组合都记下来吗，不都是忘了哪个查哪个吗。

产品经理的脑袋是用来创造价值的，不是用来记忆五花八门的信息的！

写了不少了，我想很多朋友可能只顾着看怎么面试，而忘记我在讲什么主题了，收一下，尽管我讲的是面试，但是我要说的是什么呢，就是针对产品经理“现实能力体系”的评估如何在面试这个最常见的操作中体现。

总之记住一点就可以：

想找什么类型的产品经理，就得设计什么样的面试题目。

千篇一律，或者偏离产品经理职业价值的题目只能说明这家企业根本不知道想要什么样的产品经理，他们只是需要一个产品经理而已。

“职业期望体系”为评估产品经理提供了可能性，而“现实能力体系”为评估产品经理提供了必要性，可能性+必要性=必然性。

也就是说，通过这两个评估体系我们最终就会知道我们现在选择了谁（图中蓝色圆点所示），他们距离你的期望还有什么样的路要走。

而这条成长之路也就是每个产品经理的晋升之路。