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2022
05-18

【系列】产品经理如果不想让自己的职业半途而废,这20个错误要尽量避免(IV)

错误11:试图从一个预先设想的解决方案逆向而行---只知大胆假设,不知小心求证

如果你有过项目管理的经历,不知是否遇到过这样的情况:先定好项目的“deadline”,然后再开始反推项目的详细日程。

结果很大程度上就是项目实施人员在整个项目进程中顾头不顾腚,怨声载道,为了保证在“deadline”的时候能够如期交付项目,于是,大量的“雷”就被埋了进去。

如果你的公司在项目阶段是这样操作的,那么,恭喜你,很有可能你这个产品经理在负责产品的时候也是同样的操作思路。

产品经理的工作要是概括的说,其实也很简单,就两个:

1)找到并验证正确的问题;

2)设计有创造性的解决方案。

而这就形成了三种不同的管理思路:

1)先找问题,再设计方案;

2)边找问题边设计和完善方案;

3)先构想方案,再寻找问题。

第一种思路对于企业来说,周期长,成本高,还会有贻误市场机会的风险;第二种思路,对团队工作的协调性要求相当高,一个环节出节奏跟不上,就会转化到第一种思路上;第三种思路,看起来快,但其实风险是最高的。

有朋友会说了,第三种思路有你说的那么严重吗?虽然我是先构想的方案,但并没有放弃发现问题啊。

道理是这样,但咱们做产品经理的,都知道心理学中有个“心理障碍”的说法,其中有一个名词叫“信息避免”,简单说,就是人们只想看到自己想看到的。

通俗点说,就是当我们预设了一种假设的时候,在求证的时候只愿意找能够印证自己假设的证据。

我们当然可以采用第三种思路来管理产品,但关键不在于你假设了什么方案,而在于通过逆推去求证合这个方案的合理性。

比方说,你构想了一个这样的玩意:

易拉罐开罐器饮料啤酒可乐开瓶器便携式开盖器旋盖器听装啤酒工具

暂且不说这玩意的创造性如何,只说一点,会有多少人去使用呢?

你当然会说,我在网上试销过,有人买啊?

你看,你这就开始走入这个陷阱了,第一,就算有人买,那么,是否有足够大的市场呢?第二,你是在网上试销的,你看到的几乎都是想买的,而很有可能没有买的其实才是大多数,你难道不想知道他们为什么不想买吗?

如果你这两个问题回答不了,那你只会被表面的东西和你的自以为是在错误的路上引导的越来越远。

因此说,先有构想再验证这个思路并没有错,而验证到底是证实,还是证伪,我们不能带任何的偏差,这种偏差既是心理上的,也是数据上的。

当然,我也知道,很多产品经理也是身不由己,想想你的老大是不是经常会神情激扬的对你说,“我有个产品想法,做出来肯定有市场,你来负责吧!”。

怎么负责?如果证实老大的想法是没毛病的,那还好,但如果你做了验证,发现根本是扯淡,你又怎么去和老大说呢?

因此,我更愿意把这种思路看成是一种企业文化,而绝非简单的工作流程。

当然,对于我个人来说,我还是倾向于第一种思路,产品经理嘛,找到真正的客户问题才是我们的起点,只有这样,才能帮助你的团队朝着正确的解决方案不断前进,而不是试图找到那些印证你的假设,理想,甚至是感觉到依据,然后想当然的去实现你在头脑中预先构建的东西,但可能不是你的最终客户需要的东西。

错误12:用客户的“需求”代替真正的创新---如果我问人们他们想要什么,他们会说更快的马。

“如果我问人们他们想要什么,他们会说更快的马。”

---亨利·福特

在艺术界有句类似的话:艺术来源于生活,高于生活。

换到咱们的需求工作上,言外之意就是:需求来源于客户,但不能完全拘泥于需求。

按照正常的需求管理要求,产品经理要想办法满足客户的需求。

但我发现,现在越来越多的国外资料在这句话中间加了一个定语:创造性。

这句话就变成了“产品经理要想办法创造性的满足客户的需求”。

这个创造性包括两层含义,第一层是要有创造性的解决方案,意思就是说,在同样满足需求的方案中,你得有不同于别人的方案;第二层则往往会被我们忽视,就是说我们要发现一些客户没有想到的需求,通过创造性的发现走在客户的前面。

如果说第一层含义能让我们做到“人有我优”的话,那么,第二层含义则能让我们做到“人无我有”。

之所以这样,是因为大多数的客户毕竟不是工程师或设计师,创新并不是他们的工作,他们更擅长的是在各种场景中发现自己遇到的棘手问题,顶多了,是退而求其次的用现有的产品做一个简单的组合来跛脚的解决当前问题。

而这恰恰就是产品经理存在的最大价值。

比方说,在智能手机问世之前,普通的手机用户不会花时间绞尽脑汁去想一款能让他们同时听音乐、了解突发新闻和做银行业务的设备。他们会拿着功能机,看着报纸,用MP3听着从电脑导过来的歌曲,口袋里装着银行卡,准备随时到ATM上取款。

这就是他们一天的生活,他们觉得这是很正常的(功能手机功能更多些;报纸内容更多些,MP3内存更大些,ATM网点更多些),也早已习惯了这样的操作,他们并不是没有想过这些操作能否更便捷一些,但对于大部分的他们来说,想也就是一念之间,而没有意识到他们错过了什么,甚至可能是一个革命性的变革。

但是,对于产品经理来说,如果也和这些客户一样,对日常的生活习以为常,那么,你错过的可能就是一个时代。

客户并不会告诉你真正有变革性的需求是什么,因此,这些需求虽然会隐藏的很深,但其实就遍布在我们的周围,产品经理的市场洞察力绝非一句空话,同样,洞察力的强弱也直接影响到你会拿出一个什么样的产品。

产品经理自然应该关注客户的需求,如果能很好的满足,就可以证明你是一个合格的产品经理了,但要成为一个优秀的产品经理,仅仅关注并满足客户告诉你的需求是远远不够的,因为革命性的创新只有你能给客户一些他们甚至不知道他们需求的东西时才会发生。

难道你不想听到客户在看到你的产品时,发出“哇”的赞叹吗?

错误13:错误地将功能或产品规格视为优势---更好的赋予客户价值才是产品的优势,而不是功能或规格

规格,英文为“sepcs”,功能,英文为“function”,特征,英文为“feature”。

英文很多时候不像中文,一个词汇能有多样的理解,既然这仨词汇有专有的单词,其实都不用我多说,就已经很清晰的表明了它们在产品管理中是有着明显区别的。

很多产品经理在认知中其实有个误区,就是认为客户是被规格或功能吸引的,某种程度上是的,但很大程度上其实不是的。

一个产品能否吸引客户,根本还是它能否给客户带来他们想要的价值,价值的范围就比较大了,但大致归类一下,也就是四类:成本上的;收益上的;体验上的;心理上的。

而这四类很多时候并不是由规格,功能决定的,或者这样说,即使有,它们也仅仅是承担承载价值的角色,而这又恰恰不是客户所关注的最终价值。

比方说,以前我们总提产品的“性价比”,性价比的关键特征就是“在产品解决问题能力一致的情况下,某个产品具有更低的成本优势”,反过来说,就是客户可以花更少的钱获得同样能力的产品。

一辆XC山地车,同样使用禧玛诺XT大套,同样使用马尼托MACHETE前叉(这俩配件算是整车里成本最高的了),为什么X品牌的就要比G品牌的便宜将近3000块钱?

那么,对于只考虑骑行体验的客户来说,他可能会考虑节省这3000块钱,当然,对于关注品牌的来说,可能就会考虑多付出这3000块钱,就好像有很多骑友非崔克、闪电不买,而事实上同样的价钱其实能够买到至少高两级的套件。

同样的产品,带给客户的价值其实是完全不一样的,前者获得更多的是成本和体验上的,后者获得的更多是体验和心理上的。

因此,产品经理做产品,其关注点并不是在规格,功能上,而是在要交付的价值上,只有真正明确了客户想要什么价值,并且能够把这种价值设计出来,才能作为技术团队去开展工作的航标。

但是,又一个问题出现了,客户并不是只想获得单一的价值,而是多样的价值糅合在一起,既要成本上的,又要体验上的,或者既要体验上的,又要心理上的。因此,我们句不停的在“性价比”,“品价比”这些名词中打转,却发现怎么也不能满足客户挑剔的口味。

这就给产品经理带来了一个挑战,在客户希望获得的多样价值中,到底优先级该如何判断呢?

这其实是个非常需要我们这些产品人好好去探讨的课题。

当然,价值并非无本之木,无源之水,它的基座还是在产品解决问题的能力上,而这种能力不仅包括介质直接解决问题的能力,还包括产品的价格(更好的成本优势),渠道(更便捷的购买),服务(更及时的响应),等等。

这些都可以构成我们产品的优势,因此,对于产品经理而言,多去考虑优势可以形成的特征,少去考虑那些具体的技术标准(你必须懂,但不是工作关注点)。

因为大部分的客户不会关心你的自行车用的是什么焊接技术,而只会关心车身上印的是什么字母。

总之,大家在区分规格,功能和特征的时候,只需要记住以下两点就可以了:

1)规格是标准,功能是能力,特征是价值。

2)特征 ⊇ 功能 ⊇ 规格。


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