【推荐】等不及了，必须今天就说说怎么做产品年度规划了---补充：W框架的使用介绍

4、W框架第二步：执行团队制定规划

一旦高层和执行团队在战略上达成了一致，那么接下来就是执行团队基于此来制定规划。

对于计划的制定者（建议基于确定的产品团队为基本工作单元）而言，现在最主要的工作就是开始思考如何更好的解决他们应该承担的事务。

在这个阶段，需要领导层和执行团队谨记的一个原则是：

对于高层而言，你们提出的针对规划的所有建议都是可以讨论的，对于执行团队而言，如果你们在高层的建议中看到了明显的缺陷，并且你有更好的想法或方法，那么，这就是考验你和高层是否会沟通的时候了。

如果以上都没有问题，那么，对于执行团队来说，赶早不赶晚，要尽早开始，因为你必须留下足够的时间去进行完善。

制定规划的流程大致如下，大家看下图：

简单做个介绍。

1）明确问题：所有的规划都要从一个问题开始，不要谋的太大，能解决好一个有差异化的问题就足以保证你的产品能获得不错的业绩了。

在这个步骤中，有四点需要注意：

（1）这里的问题至少是业务层面的问题，比方说，“为了增加销售额，需要扩展北方市场”；

（2）要确保和此有关的每个人都对这个问题的说明保持一致；

（3）如果你的产品和其它产品有关系，比方说你的产品属于某个产品组合的一部分，那么，你还需要了解其他团队的问题和规划；

（4）提前定好一个客观的时间线，以便让高层知道如何来合理安排你的工作时间。

2）制定假设：和你的产品团队合作，为如何解决这个问题制定一些假设。比方说“和北方主要的商超构建合作伙伴关系来开拓北方市场”。

假设是否合理，这就需要你做一系列深入的工作，和客户交流，和团队讨论，或者自己一个人好好的思考。

3）构思计划：针对每个假设，提出测试和解决这些假设的想法。方法就很多了，和客户交流，分析竞争对手，创建用户旅程故事看板，头脑风暴等等。

4）创建草案：基于以上三个步骤的成果创建一个规划草案。

5）获取反馈&迭代：与团队分享草案，收集反馈，迭代直到你和团队对它感觉良好。

在这个步骤中，你重点需要做三个事：1）选择合理和可行的方法；2）对所选的方法进行优先级排序；3）聚焦到高优先级的方法上。

6）检查资源：一旦草案达成一致，那么，你就要基于公司在今年的整体资源投入考虑你能够获得理想比例是多少，这是第一步，第二步，你还要思考如何将这些资源合理的分配到短、中、长期的投入上。

当然，最关键的是你还得想清楚如果资源和你的规划不一致，你该怎么办？

7）巩固计划：规划，方法，资源都搞定了，那么，接下来就得把你的草案润色一下了，在这个阶段适当多花点时间，确保你对你的规划的良好感觉没有发生变化。

总之，有三个评判标准：1）规划始终是适配战略的；2）方法是能够实现规划的；3）资源是可以配套规划的。

只有这样的规划才是真正意义上雄心勃勃的，毕竟只有可行的规划才是第一的。

8）获得支持：你做的只是规划，而规划的实现要依赖团队，因此，在规划完成后，你一定要让你所依赖的团队在开始执行之前能看到并接受你的规划，其中还有一个重要的原因是你可以在执行之前找出团队间的依赖关系以及可能存在的阻碍因素，并解决掉这些。

在这个步骤中，需要注意的陷阱如下图：

通过以上的步骤，你就可以制定出一个可靠的规划，接下来就是向高层们分享你的规划，当然，别忘了，你也得要求你的团队成员向你提交他们各自的规划，也就是第二篇中提到的“战略级联”，使用NCT（基于OKR框架）思路即可。

5、W框架第三步：对规划进行整合

到这一步，球就又回到了领导层那边，他们手里应该拿到了针对每个产品的一组详细规划——包括产品战略、项目、影响估计和资源需求。

这个时候对于产品经理来说，应该会出现一个分水岭，一种情况是你的规划出现了问题，那么，你就需要按照第一步和第二步重新走一遍，希望大家不要出现这种情况，第二种情况就是一切都很好，等着领导层敲定计划即可。

在这个阶段，领导层们主要有三个工作：1）决定资助哪些产品和团队；2）分配资源和目标；3）把所有的确定的规划整合到一个有凝聚力的公司战略中。

别以为这个阶段对领导们来说就是开个会的事，事实上，领导们也很为难啊，毕竟手心手背都是肉，做出决定是非常困难的。

比方说应该投资什么，削减什么，为什么，领导也得讲道理不是，常规的操作也是领导应该进行一系列的小组讨论，他们要逐个审查每个规划，并基于此制定一个整合的规划。

比如资助什么，削减什么，以及在什么方面加倍投入。为了做出这些艰难的决定，领导应该进行一系列的小组讨论，他们逐个审查每个计划，并开始制定一个单一的计划。

为了有效率的让领导们完成这个工作，建议各位领导在审查时问以下这些问题，大家看下图：

总之，各位领导一定要记住：

规划审查务必要到位，因为规划一旦实施，那么就会变得复杂起来，宁可把复杂性放到审查阶段，也别放到执行阶段再去打补丁。

在这个步骤中，需要注意的陷阱如下图：

6、W框架第四步：团队确认并开始预热

我们习惯于认为领导审核过的规划就是最终要去执行的，谁说的，毕竟具体的规划是执行团队做的，作为领导你只是站在公司的角度和高度去审核，如果其中有变化，告知团队肯定是必需的，但你还得告知为什么出现了变化。

毕竟执行团队是花费了几十，甚至上百小时制定的计划，绝对不能以“你的计划有些问题，我们已经给你修正了”作为打发执行团队的说辞。

其实还有一种情况就是在领到们审核规划的时候，执行团队其实还在头脑中思考，或许在头脑中已经又迭代了几版了，难道这不是领到们需要了解的吗？

因此，审核无论如何不能等同于最终的决定，审核得到的是意见，最终还需要执行团队确认他们已经非常清楚得出意见的依据是什么才行。

并且在执行团队确认的过程中，领导们也别闲着，应该利用这段时间再想想你们在整合规划时没有错过任何关键的东西，毕竟在规划过程中总是有很多事情要做，重要的事情可能会从审核过程的裂缝中溜走。

因此，在第四步中，主要就是实现三个目标：1）与执行团队分享整合规划；2）根据他们的输入做出最后的调整；3）确定最终承诺并分享给相关人员。

如何才能高效的完成第四步呢？大家看下图：

在这个步骤中，需要注意的陷阱如下图：

在这个阶段，双方都需要根据互馈做出调整，排除未回答的问题，最后完善规划。按照经验，在这个阶段，5-10%的规划更改是正常的。如果大幅超过这个标准，那么，回到第二步和第三步中。

好了，到这里为止，一切都落听了，一个充满了客观，科学，激情的规划终于完成了，产品经理们，需要你们大显身手的时候终于要来了！