【推荐】等不及了，必须今天就说说怎么做产品年度规划了（VI）---目标是伟大的，只要你提前想好了是什么让你不再追求这个目标!

通过前面五篇文章，我们知道了在产品规划中：

1）产品规划离不开高层向我们提供高级战略以及详细的背景；

2）产品规划的制定需要一个框架，这个框架建议是“W框架”，并且可以考虑用“NCT”代替“OKR”作为目标设定的思路；

3）产品规划设定的是“目标（Goal）”，而不是“可测量的指标（Metrics）”；

4）产品规划要有预案，这就需要企业有一套WACS（企业预警控制系统）。

5）在产品规划的执行过程中，产品经理一定要有“操作节奏”，具体方法就是“按时间框架把规划拆小”。

那么在最后一篇文章里讲点什么呢？

先来说一个事情。

在2019年伦敦马拉松的时候，有一名女性参赛选手在跑到3英里的时候开始感到腿部疼痛，但是她没有当回事，然后在跑到8英里的时候，她的腓骨断了，而她依然没有放弃，还是坚持跑完了全程。

说实话，对于这个女性参赛选手，大部分人除了赞叹一句“真有毅力”外，似乎也就没有什么了。

为什么开篇要说这个呢？

就是要引出本篇的主题：

尽管产品规划的目标是伟大的（至少在你的眼里），但是，在不得不改变，甚至放弃的情况下，你是选择放弃还是坚持？

1、放弃：知道何时放手的力量

这个标题我是引用第一资本的决策科学特别合伙人安妮•杜克(Annie Duke)的著作《Quit: The Power of Knowing When to Walk Away》的书名。

作为一名专门研究决策科学的专家，她特别关注人类为何存在抗拒改变的偏见，也就是说，人们为什么很难放弃之前下定决心要做的事情。

具体到产品规划上，我们知道，一旦规划的目标确定，整个执行团队就将进入到埋头苦干，完成指标的模式中，而在这个模式中，对于高层和产品经理来说，有个极度容易忽视的情况就是要警惕过于严格坚持自己规划的风险。

有朋友会说了，坚持自己的规划和目标难道不应该吗？

我的观点是这得分两种情况，一种情况是在执行的过程中非常顺利，各种指标实现的也很不错，这肯定得坚持，另一种情况则与之相反，那么，你该怎么办呢？

这个时候再继续坚持下去，真的有用吗，或者最终的结果是弊大于利，你难道还要坚持？

就好比前文提到的那个女选手，在腓骨已经断裂的情况下依然跑完全程，是，人们和媒体肯定少不了各种褒奖，但是痛苦的是选手自己，而作为一名职业选手，如果因此而造成职业生涯的结束，岂不是得不偿失，也就是说，最终的痛只有自己知道。

同理，对于企业来说，如果因为坚持已经出现问题的目标而导致企业一蹶不振，那么，你连获得赞叹的资格都没有，得到的只有竞争对手的弹冠相庆。

这个道理似乎都懂，但是为什么人们普遍不愿放弃已经开始执行的目标呢？

还以马拉松比赛为例，对于参赛选手而言，只有两种结果，一种是跑完全程，另一种就是没有跑完，前者代表的就是及格，后者代表的就是不及格。

简单说，就是刻板的目标和坚持就是设定的终点线，不管发生什么，我们都必须冲过终点线，哪怕条件已经发生了变化。

而人们潜意识中认为不及格就是对自己能力的否定，甚至是对自己的否定，尤其对于那些心高气傲的企业高层和产品经理来说更是奇耻大辱，因此，我们才会看到很多企业在一瘸一拐的坚持着早已没有多大意义的目标。

这就好比你发布了一个新产品，半年后发现业绩不尽如人意，很多企业和产品经理想的更多的是如何进一步改进产品本省，而不是考虑产品是否本就不在市场正常的轨道上，也就是产品根本不适配市场。

因此，我们需要克服这种倾向（宁愿容忍因为坚持计划而产生的坏结果，而不是去换一种新的计划），我们制定的目标要坚持，不管发生什么情况，但一定要明确“除非”，就和我们制定严格的指标一样，也一定要制定相应的“除非”标准。

就好比，我要去跑马拉松，除非我中途摔断了腿——然后我就停下。

总之，坚持需要毅力，而放弃需要勇气。

2、什么时候需要改变轨道

到目前为止，我们已经知道坚持还是放弃这个问题的关键是要弄清楚什么时候该拉下控制杆，改变轨道，这是很多人经常就纠结的问题。

而现在的各种目标设定框架其实都没有涉及这个问题，反而严格的目标和指标体系让改变轨道成为一种非常难操作的事务。

因此，我们在设定目标体系的时候，除了验证“+”的基准（坚持基准）外，还需要设定“-”的基准（终止基准）。

这个基准无需大张旗鼓的搞，只需要产品经理个人心中有这样一个基准就可以了，比方说格力的董大姐就说过，她在当销售的时候，拜访一个客户，如果三次还是四次没有成功的希望，就不再去追求这个单子。

这就是“终止基准”的具体体现，当然，这只是对销售而言，但是对产品经理来说，事务多，指标杂，具体怎么来搞呢？

基本的思路就是：以状态和时间作为判断维度。

先设定一个回顾时间点，比方说一个季度，然后先去判断执行团队的指标情况，然后整合指标情况来审视年度目标，最后再是长期规划目标。

但事实上一般到不了长期规划目标，通常“终止基准”影响到的最多的就是年度目标。

针对执行团队的指标而言，具体可以参照上一篇提到的拆解框架反着操作就可以了。

一旦到了年度目标，那么，产品经理就得基于以下四个问题来考虑是否需要“终止”了。

• 考虑到我们正在努力实现的目标，这些目标仍然是我们应该追求的正确目标吗？
• 我们怎样才能尽快发现我们正在做的事情没有起作用呢？
• 想象一下，如果六个月后这个项目失败了，那些早期信号或领先指标是什么？
• 这仅仅是艰难，还是艰难而不值得？

总之，用毅力去坚持没错，但风险在于这也有可能让我们坚持做不值得的事情。

成功来自于坚持做有效的事情，同时放弃其它的。