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2022
12-29

【推荐】产品经理必须掌握的10种优先级决策技术详解(第二季)---技术12:基于可用资源的测量---MoRA

对于其它部门而言,在衡量事务优先级的时候,标准会相对单一和简单,比方说,对于销售来说,就是收入,对于工程来说,就是速度,对于客户服务来说,就是NPS,对于营销来说,就是MQL,这些都可以视为是这些部门的KPI,并且也可以通过这些KPI来衡量他们工作的有效性和影响力。

但是对于产品管理部门来说,用什么呢?

似乎并没有一个可以衡量有效性的单一指标,换句话说(事实上也印证了一点),就是产品经理的工作有效性和影响力很难通过一个主要的KPI来进行衡量。

其实这还不是最大的挑战,最大的挑战是什么呢?

就是如果我们从产品的整体层次结构(功能-特征-单品-产品组合)来看的话,工作有效性和影响力的复杂程度将大幅增加。

比方说,一个产品的A特征(新的特征)会为这个产品带来10%的收入,但是,需要投入的资源占比是20%,而另一个特征B尽管只会带来5%的收入,但是,投入的资源占比有8%,那么,你如何来评估哪个特征更能促进你的产品表现呢?

这其实也就涉及到优先级的决策。

这还是仅仅是特征对单品的影响,如果是单品对产品组合的影响就更加复杂。

1、为什么ROI不能更好的进行组合优先级决策

按照传统的对于存在多个“组成单位”的优先级评估中,我们习惯于用ROI(投资收益率:一种通常用于评估或比较许多不同投资效率的绩效指标)来进行决策分析,但是,ROI也有其局限性,它更适用于“收益和资源可以很容易地用金钱衡量”的情况。

比方说,在制造业领域,衡量新产品的财务影响是比较清晰的,你设计了一款新车型,并且被制造和顺利销售,你就可以衡量它在一年内为你产生了多少收入,并计算出总成本来计算它一年的ROI是多少。

当然,现实的操作是你在规划的时候就会通过计算ROI来确定是否值得上马这个产品,如果是针对企业的全部产品,企业也会通过预估、衡量各个单品的ROI来确定上哪个,不上哪个,这实际上就是优先级决策的过程。

但是,还有一种情况就是,对于那些需要衡量与金钱无直接联系或拥有其他形式资源的结果的产品和公司来说,ROI就不那么适用了。

最典型的就是一些软件或互联网产品,举个例子,你的产品增加了一个A特征,同时你知道,增加5%的转化率将带来100万元的季度利润,而你希望A特征的目标是增加2%的注册人数,由此你推断2%的新注册人数会带来40万元的利润,在这个季度结束的时候,你可以直接衡量利润的变化,但是,事实上,你却不能将利润的变化归因于A特征。

原因其实很简单,就是从注册,到转化,再到付费,其实已经存在了三个测量指标,分别是“注册率”、“转化率”、“收入/利润”,而你的A特征面对的直接指标是“注册率”,而它又不能直接和“收入/利润”这个指标关联起来。

简单说,就是:

产品的某个特征所带来的财务影响和该特征能带来的利益并不存在直接的联系。

同理,对于产品组合同样如此,毕竟我们常用的BCG把产品分为现金牛,明星,瘦狗和问题产品四类。

比方说对于一个问题产品(销售增长率高、市场占有率低,通常处于PLC的引入期)而言,单纯以财务角度看的话,这类产品利润肯定不如现金牛产品,但是销售增长率高又说明市场机会很大,前景好,因此,如果以财务指标来衡量的话则有失公允,因此,这类产品的衡量指标就应该集中到如何提升市占率上,比方说如果是营销技术的问题,那么,就需要进行有选择性的资源投入战略,要倾向于营销领域。

除了以上提到的ROI不适应性外,还有一个问题就是如果以ROI为衡量指标的话,也不利于创新和冒险,毕竟在成熟的现金牛产品上进行同样数量的投资,总能获得比投资于新兴产品(例如问题产品)高得多的回报。

但是,我们也注意到了,无论是ROI,还是本篇要讲的MoRA,其实都涉及到分析对象可能的产出效能而需要的资源,前者就是“金钱”,而后者则相对更复杂一些,说复杂,其实也不复杂,就是咱们联盟提出的RPM(资源型产品管理)中的资源。

关于产品管理中的资源是什么,大家可以参考这篇文章:

基础概念篇---2.4 资源:产品经理真的是在“管理”产品吗?

2、如何使用MoRA

MoRA是什么呢?

MoRA:Metrics on Available Resources,基于可用资源的测量,从名称就可以看出,这种优先级决策技术是“用于衡量业务/产品结果的度量的相关贡献与实现该贡献所需的资源数量的比率”。

前面已经提到,这种优先级技术可以用在和产品有关的层次结构上:功能-特征-单品-产品组合。

这种决策技术的两个评估维度就是“贡献”和“所需资源”。

资源刚才已经提到了,贡献其实也不用讲太多,像产品经理耳熟能详的用户增长、转换率率、留存率、NPS等指标都属于产品/业务带来的贡献,可以理解为就是一种直接可衡量的指标。

需要注意的是,它们通常是基于货币回报的先导指标。

关于到底采用哪个指标,大家可以参考这篇文章:

产品经理需要关注的25个关键测量指标(图文全解版)---指标1-12

产品经理需要关注的25个关键测量指标(图文全解版)---指标13-25

接下来就说说如何使用这种技术。

例如,假设下个季度的你的关键业务目标是将转化率提高10%,而这需要团队完成三个特征,你可用的时间是16周(资源)。

怎么来评估呢?大家看下图:

简单解释一下:

特征A预计将贡献该目标的40%,并需要8周的时间资源。

因此,特征A的MoAR为40/8 = 5

特征B可能会增加这个目标的20%,并需要8周的时间资源。

因此,特征B的MoAR为20/8 = 2.5

特征C有助于节省成本,但不能实现转换目标,并且需要4周的前端资源。

因此,特征C的MoAR为0。

那怎么来分析呢?

首先,支持这三个特征所需的资源不足,因此,我们必须降低功能C的优先级,因为它的MoAR为0。

其次,特征A和特征B占用了全部的资源,但是只贡献了合计60%的指标。

最后,关键的来了,如何才能贡献和资源匹配呢?

两个思路,要么把目标指标贡献降低到60%(也就是减少40%),要么就是重新设计既如何所需资源要求,且又能够完成100%的目标指标贡献的产品特征集。

前者的难处在于你需要说服关键利益涉众支持你的变化,后者的难处在于你需要改进,甚至是推翻你现在的产品设计。

总之,优先级决策技术的最大挑战不在于基于结果的取舍,而在于用什么方案去面对结果。

好,关于MoRA这个优先级决策技术就讲这么多,其实仔细想一下,底层逻辑并不复杂,和“价值与努力决策矩阵”很神似,区别仅仅是采用了两个不同的评估维度而已。


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