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2023
03-22

为了避免用户研究成为“面子工程”,这六个错误一定要改掉

“用户研究”有多重要呢?

实事求是的说,要多重要就有多重要!

产品管理中的关键工作几乎都是“用户研究”的成果,比方说“用户体验(UX)”,脱离了对用户的研究几乎寸步难行,还比方说“客户旅程”,那简直就是“用户研究”成果的具象表现。

总之,在企业越来越“以客户为中心”的产品上,“用户研究”将不断起到至关重要的作用。

重要归重要,重视归重视,但是,在实际的操作中,一些错误在“用户研究”上的体现也很明显,如果做的不好,就如本文标题说的那样,就会变成一个“面子工程”。

当然,如果做得好,“用户研究”就会成为你超越竞争对手的一个有利筹码。

错误1:得不到利益涉众的支持

对于产品经理(事实上,产品经理是企业内最为权威,也是最需要为“用户研究”代言的专家)而言,“用户研究”的重要性和价值毋庸置疑,因为在我们刚刚踏上这条路的时候就被不断告知做好产品的前提是要对你的目标用户有足够全面和深入的研究。

但是,我们知道归知道,而这并不代表着企业内和产品有关的涉众会有和我们一样的意识和重视程度。

究其原因,主要有三个:

1、不直观:对于一些涉众,尤其是关键涉众而言,他们更希望看到的是每天进度表在一直向前,而不是走出去,静下心去面对成千上万的用户。

因为进度至少让他们感觉到每天有变化,但是“用户研究”却会让他们感到是在迷雾中找到一点光亮。

2、怕否定:毫无疑问,有些企业的过去是成功的,而这就让他们从内心认为自己是对用户非常了解和熟悉的,如果一个产品经理说需要对现在的用户进行研究,是对产品的发展有价值的,这似乎就相当于承认他们对用户还有不知道的地方,而这在某些企业的文化中是不受欢迎的。

3、只看成功,不看失败:如果你建议去做“用户研究”,很多时候得到的答案可能就是“XX产品没有做不也成功了?”,但是,他们没有意识到,第一,友商到底做没做你其实并不十分清楚,第二,哪怕一个友商成功了,但是却有二十个友商的产品因为没有做“用户研究”而失败了。

就那么自信你是上帝的宠儿?

这和企业规模,企业性质,企业制度没太大关系,因为小企业有这样的问题,大企业也有,它其实和企业长期以来形成的企业文化有关系,比方说技术起家的公司就普遍忽视“用户研究”。

那产品经理该怎么办呢?

一个合适的操作是通过调整你要传递的“用户研究”的价值信息来增加被接受的可能性。

比方说,如果你说“用户研究”能够降低业务风险,那事实上并不能产生太大的涟漪,如果你加入一些更积极的元素,比方说“用户研究”将如何帮助我们的产品击败竞品,这个就更有煽动性了。

当然,最好的还是通过实例来强化涉众对“用户研究”价值的信任,可以是第三方的实例,也可以是你以往的通过“用户研究”而让产品获得收益的实例。

2、没有明确的目标

一说到“研究”,似乎就给人一种“高端”的感觉,甚至在某些人意识中,“研究”是那些“老学究”、“书呆子”做的事情。

因为通常他们会感觉“研究”是一个很大很大的“对象”,应该会有一个很大很大的“目标”,你一个产品经理能研究什么大对象,大目标。

其实在“用户研究”中,恰恰需要的不是一个“大”的,“宽泛”的目标,反而是一些非常具体和细致的“目标集”的组成。

比方说,你说我这次的研究目标是“了解用户”,这个目标就是宽泛的,不但你在实操中会逐渐感到无所适从,也会让团队涉众无法从你那里找到他们想要的具体答案。

正确的操作是,为自己定一个“小”的,“精确”的目标,比方说:

目标:为什么新注册用户只使用了几分钟我们的APP后就放弃了使用,甚至是卸载了(比方说那些游戏赚钱软件)。

原因:推广视频中的提现操作和用户实际的操作界面不一致,无法达到推广中的承诺。

备注:以上举例只是临时想到的,那些游戏赚钱软件100%是在忽悠人的。

这个目标就是研究为什么产品会被新用户快速放弃,很精确的一个目标,而类似这样的多个目标就构成了我们“用户研究”的“目标集”。

我们只需要根据实际的情况从“目标集”中选取某个目标来作为研究对象就可以,长期积累下来,你就会有一个非常庞大的用户知识库。

或者可以这样理解:

用户研究的核心就是回答问题和分析结果。这些问题越具体,结果就越可行。

3、浮于表面的用户反馈分析

产品经理应该都知道这样一个基本事实:

用户告诉我们他们做的和他们实际做的有很大的不同。

比方说你问一个驾驶员是怎么开车的,TA告诉你的一定是如何遵守交通规则,如何安全驾驶,如何礼让行人,宁停三分,不抢一秒,绝对没有路怒症,但真实的情况(如果你能观察到的话)很有可能是该加塞就加塞,该逆向超车就超车,并且不骂两句就没法开车。

如果我们仅仅是听用户的一面之词,那么,我们很有可能会失去宝贵的细节,甚至完全误解真实的状况。

这是一方面,另一方面,用户经常会以“我想要什么功能/性能/能力”来作为对我们的反馈,这种反馈都是浮于表面的,那该怎么做呢?

这就又是老生常谈的话题了,要更深入地挖掘导致这个反馈的真正痛点,为什么他们需要这个功能/性能/能力?根本问题是什么?有没有更完善的解决方案?

也就是说,用户非常善于指出需要解决的基本问题,但他们没有接受过提出最可行解决方案的训练,那是产品经理的专业领域,一旦你理解了用户的问题,你就可以把它放在设计过程中,与相关涉众合作,并提出一个比最初的建议更好地解决根本问题的解决方案。

4、在解决方案中忽略利益涉众

“用户研究”是产品经理的核心职责之一,但却不是产品经理一个人的职责。

毕竟最终的研究成果是要用户支持产品的发展的,这就自然而然会涉及到各种利益涉众。

如果产品经理在研究过程中把这些利益涉众隔离出来,只是在产生研究结果后才向他们展示,那么,也就等于在一个具体的研究项目中,你和他们失联了。

而失联的直接严重后果就是他们无法理解你为什么要求他们这样或者那样去做。

一定要让利益涉众参与到研究项目中,因为他们有他们擅长的领域,对他们负责的业务区块有深刻的理解,并能提供有价值的见解,当然,对你的最大好出在于他们对研究的内化程度越高,他们就越有可能对你的研究成果采取积极的行动。

如何来做呢?

比方说普遍很少,也很难参与研究的客户(利益涉众的一种),如果我们要绘制一份用户地图,那么,就完全可以让他们参与进来,毕竟没有谁比他们更了解自己的行为是什么样。

通常来说,我们可以根据产品发展过程的不同阶段设计对应的涉众参与解决方案,甚至可以让客户参与到产品原型,草图的设计中。

毕竟产品做好了,我们可以降低“问题-产品”,“产品-市场”适配性的风险,而他们可以用更低的成本得到最能满足他们需要的产品,受益是双方的。

5、只会用一种研究方法

对于外行来说,用户研究通常就是调查和访谈的同义词。

当然,事实上我们也知道,一个问题一定有多种方法可以解决,关键是用什么样的方法是最适合解决这个问题的。

比方说:

你有一个被数千用户使用的产品,并希望找到它最受欢迎的功能。在与前十名活跃用户交谈后,你会发现A功能被使用得最频繁。

这很好,但这足以得出结论吗?

虽然访谈十个最活跃的用户会给你高质量的数据,但10仍然是一个很小的样本量。为了准确地检验你的假设,你需要证明它在一定范围内是可行的。所以,如果你向其他用户发送调查,仍然得到一致的回应,那么可以肯定地说,A功能就跑不了了。

如果这两种方法都不能说明问题,那么您需要进一步调查。

这里面涉及到两种方法,前一种是客户访谈,焦点小组,后二种就是常用的问卷调查。

两种方法结合使用的逻辑是:

通过第一种方法(访谈十个活跃用户)得到一个假设,然后通过第二种方法(比方说300个普通用户)来求证假设。

关于这个就不多讲了,我印象中写过不少研究方法的文章,包括前几天发布的产品经理和数学,统计关系的文章其实也是,只不过更底层一些,有个系列大家可以看一下《如何做高质量的市场研究》(公号里搜就可以了),目前已经发布了六个方法:焦点小组法;深度访谈法;快速命中法;基础研究法;概念测试法;消费者态度研究法。

后面应该继续更新就对了。

6、用研究来印证你的偏见

说起偏见小姐,其实也不必当成什么洪水猛兽,任何人都有心理偏见,这是一种潜意识,因此,在“用户研究”过程中被偏见小姐渗透进来,从个体的角度看,也算是正常的情况。

但是从企业的角度看,如果人人都以偏见为出发点去做工作,这企业也就别干了,因此,企业才有了制度,规范,流程和各种各样的工具来和偏见小姐做斗争。

在“用户研究”中,一个常见的错误就是我们会习惯性的优先考虑能确认我们假设的数据,而拒绝对我们观点产生挑战的数据和见解。

正如前面提到的,我们总认为我们对用户非常熟悉了,其实这就是一种偏见,之所以要坚持做“用户研究”,其实就是因为“研究就是用一种新的视角来看待熟悉的事物”。

尽管我们希望我们的假设,我们的观点被证明是正确的,但千万要留神的是,当你发现“我们的假设和观点”这么怎么正确的时候,所有的数据都指向我太牛逼的时候,你就要格外谨慎了,因为我们很少有人能成为那个幸运儿的。

那该怎么办呢?

也就是如何来平衡“用户研究”呢?很简单,一定要张开双臂去拥抱相反的观点,不同的假设,因为“用户研究”本来就需要测试所有的假设,而不仅仅是你的假设,并且我们可以通过这种方法发现那些印证自己观点和假设的数据有没有被扭曲,在哪里被扭曲了。

用户研究,在产品管理中不是什么新玩意,打有狗的那年就有了,但是为什么很多企业,很多产品经理就是做不好呢,我想本文提到的这六个错误可能就是其中一大部分原因,希望本文对大家有一点启发,让我们不断做好对用户的研究,做出更符合用户需求的产品。


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