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2024
05-12

大史记:产品管理思想的强大不是你能想象的---纪念产品管理诞生93周年

每年的5月13号,我总觉得得写点什么才能对得住在自己身上贴了23年的产品经理的标签。

产品管理诞生86周年的时候,我写了《那一年,那一天

产品管理诞生90周年的时候,我写了《老麦给产品管理提供了如此大的想象空间,我们却掠影浮光 ---产品管理诞生90周年记

产品管理诞生92周年的时候,我写了《又一年,又一天---产品管理诞生92周年随笔

今年写些什么呢?

任何一种能长存的管理思想,在其发展的过程中,它的内容一定会经历扩散,融合,再扩散,再融合这样一个不断自我完善的过程,但是,很多时候,我们更多的会把焦点放到融合后的结果上,因为这毕竟要影响我们直接的工作,而很少去关注它的扩散影响,尤其是现在很多耳熟能详的管理思想。

因此,在本文中,我就试着基于它的扩散过程来回顾一下它都影响了哪些看似和产品管理无关,但却无法摆脱产品管理影响的管理思想。

1、惠普之道:以客户为中心 + 跨职能合作

麦克埃洛曾经这样总结过品牌管理:知道客户想要什么,然后给他们。

这可是说是产品管理思想最核心的原则之一。

但在当时,这个原则仅仅是一种理念,还没有成为一种完整的管理思想和运作机制。

真正把这种原则形成为管理思想和机制的是惠普。

惠普的两个创始人,一个叫Bill Hewlett,另一个叫David Packard,这两位大佬在斯坦福学习的时候,恰好麦克埃洛是他们的导师,老麦把这种理念传递给了他们,然后他们把这种理念进一步发展成了原则,成为他们的公司惠普(HP)不可分割的一部分。

或许在一些朋友眼里,宝洁的“品牌经理”更多的是和销售部门协作,而惠普作为硬件厂商,它的“产品经理”更多的是和工程部门协作,如果你只是看到这一层面,那么,说明你对产品管理思想的理解还停留在表现层上。

看似惠普不同于宝洁,但其核心准则都是要“了解客户问题,并在惠普内部为客户代言”。

因为"惠普之道"中提出的许多业务目标事实上都确立了以客户为中心的思想,在一次与惠普经理们的会议上,David Packard曾解释说:这与你卖什么无关,更重要的是你能解决什么问题。

也就是说,“惠普之道”的思想,其实大部分就是来源于产品管理理念。

2、丰田:从问题到解决方案

虽然宝洁公司的"品牌经理"和惠普公司的“产品经理”都被赋予了了解客户问题的职责,但最终他们都必须通过制造产品来解决这些问题。

但是,打造一款能解决问题的产品并不是一件简单的事,很多时候,产品经理面临的首要挑战并不是搞定产品要面对的问题,而是搞定自己所在组织中的问题才能打造出产品。

而解决组织的问题,很多时候也是需要创造性思维的。

二战后的丰田公司就是这种情况。

当时的丰田前景黯淡,不夸张的说,如果再不做出组织变革,倒闭是早晚的事。

关键的问题是还得少花钱多办事才行。

这就不得不提到一个人,Taiichi Ohno。

在一次美国之行中,Taiichi Ohno在超市学到了宝贵的一课。 他发现超市只有在库存快用完时才会补货。他们很可能在库房有一些存货,但只有在这些存货被摆上货架后,他们才会订购更多的存货。 于是,他认为这是减少汽车行业生产过剩的潜在模式。

因为当时汽车行业的通常做法是一直持续生产大量的零部件,这无疑中会增加库存,影响资金流动,因此,Taiichi Ohno希望丰田借鉴美国超市的做法,在丰田的不同工厂中,只在需要的时候生产需要的产品。

为此,它还开发了“看板(Kanban,该词源于日语,"kan"意为视觉,"ban"意为卡片或木板)”系统来帮助补货,核心的操作原则就是其中一个部门必须等到从另一个部门取回看板卡后才能生产更多零件,而看板卡上显示的正是下一批所需的零件数量。 这有助于维持"适时"流程,并大大减少了浪费。

这套系统被称为“适时生产(Just-In-Time)”,经过30多年的持续改进,后来被称为是“丰田生产方式(Toyota Production System)”,直到最终被命名为“精益化生产(Lean Manufacturing)”,并被包括惠普在内的众多美国公司所采用,当然,后来也大大影响了中国的制造类企业。

同样,丰田这套思想,看似是生产领域的,和产品管理更是离的很远了,但是,我们深究就会发现,它其实也包含了产品管理中两个核心思想:

1、持续改进(kaizen),简单说,就是在不断推动创新和进化的同时,持续改进业务;

2、源氏玄学(genchi genbutsu),简单说,就是从源头上寻找事实,做出正确决策。

持续改进对产品经理是什么,用现在的话说,不就是“小步快跑,不断迭代”,源氏玄学对产品经理又是什么,用现在的话说,不就是“基于客户的问题构建合理的解决方案”。

而这又正好是产品管理“产品探索(Product Discovery)”的核心思想。

在这个发展过程中,又演化出了精益化产品管理(LPM)。

关于产品探索的详细介绍,大家可以下载这本电子书:

【EBOOK】《企业如何构建产品探索框架》(29000字+35页PPT)

3、软件/互联网:敏捷原则第一条是什么

其实以上两个史料我在《又一年,又一天---产品管理诞生92周年随笔》已经介绍过,但是本文中不写又不行,一方面是因为不写的话,那么产品管理的扩散史就不够完整,二是惠普和丰田的管理思想分别代表了硬件行业和制造业这两大行业。

接下来,我就说一个受产品管理思想影响很大的另一个行业。

自产品管理时代以来,它已经走过了漫长的道路。

到 20 世纪 70 年代,由惠普和丰田等公司制定的产品管理原则开始被越来越多的公司所采用,但是,产品经理的角色却并非如此。

了解客户声音(VoC)的职责被放到了营销部门,这本应该是产品经理最重要的职责之一,正如惠普所提倡的那样:贴近客户做决策

至于其它的产品经理职责(或至少有产品经理参与的任务),要么无人问津,要么被分配给了不同的部门。

最为明显的就是软件行业。

究其原因,就是软件开发中所采用的“瀑布”模式对产品经理的定位产生了不利的影响。

关于“瀑布”模式的介绍,大家有兴趣可以参考这篇文章:

不涉足RDMS太多,不代表不需要关注RDMS---浅谈各种开发流程模式对产品经理的影响(上)

瀑布模式对于产品管理来说,最大的问题就是开发阶段定义严格,在上一个步骤完成之前,不能进入到下一个步骤。

在当时软件开发正处于缓慢上升的时期,这种模式肯定是有利的,但是如果以今天的标准看,它已被证明是缓慢而费力的。

最典型的问题是,在这种模式下,因为阶段的严格定义,很少有产品经理能够自始至终地对其进行监督。 因此,在开发产品的过程中,不同部门往往很容易各自为政。

而产品经理恰恰又是要管理整个产品周期(NPD+PLC)的。

关于产品周期的介绍,大家看下图:

我是经历过瀑布模式在国内软件行业大行其道的时期的,我们自嘲自己为被“阉割”的产品经理。

不但产品经理被“阉割”,其实连开发人员都开始排斥这种开发模式,于是在1986 年,《哈佛商业评论》上发表了一篇名为 "新产品开发游戏"的文章,提出了一个名为 "SCRUM "的概念。 这篇文章的作者竹内博隆(Hirotaka Takeuchi)和野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)提出了一种更快、更灵活的产品开发方法。

与 "按部就班“或”接力赛“式的瀑布方法相比,他们主张采用 "整体”或“橄榄球”式的方法---团队作为一个整体,来回传球,努力完成任务。

据他们观察,日本和美国的公司都已经在向这种更好的系统演进,因为它"可以更好地满足当今的竞争要求"。

这两位作者从橄榄球中借用了 "Scrum"("scrummage "的缩写)一词,提出了"向下移动 Scrum "的特点,其中包括 "重叠开发阶段"和 "多重学习 "等框架。

直到1993年,杰夫.萨瑟兰(Jeff Sutherland)和肯.施瓦布(Ken Schwaber)等专家为该框架提供了帮助,并创建了更为正式的 SCRUM 模式。

2001 年,17 名软件工程师在犹他州雪鸟滑雪胜地召开了一次著名的会议。 这些工程师聚集在一起的目的只有一个:加快软件开发速度,更好更快的满足客户需求。

这次会议的最大成果就是这 17 位工程师(其中包括 SCRUM 的杰夫-萨瑟兰和肯-施瓦伯)共同创造了《敏捷宣言》。

而这又和产品管理有什么关系呢?

这就必须提到他们发布的12条敏捷原则,其中第一条原则就是:

Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software.

我们的首要任务是通过早期和持续交付有价值的软件来满足客户需求。

备注:12条敏捷原则原文可参考:https://agilemanifesto.org/principles.html

我们细品第一条原则,其实就可以追溯到麦克埃洛关于品牌管理的理念,也就是前面提到的:知道客户想要什么,然后给他们。

可以这么说,这次会议从开发的角度看,是宣告了瀑布模式的寿终正寝,敏捷模式的成型,但是从产品管理的角度看,其实是统一了产品开发的核心思想:一切为了满足客户的需求。

这也意味着,在产品管理中多年无法统一的软件开发价值观和原则,终于确定了下来。

言外之意就是,别说你是开发人员,也要站在客户的角度想问题。

因此,后来又演化出了APM(敏捷产品管理)。

关于APM的介绍,大家可以参考《APM | 敏捷产品管理白皮书

介绍了受到产品管理思想影响巨大的三个典型行业,分别是硬件,制造和软件/互联网,有朋友会说了,怎么没有快消品行业呢?

这个还用介绍吗?这个行业可是产品管理的基本盘。

同时,在产品管理思想扩散的历史中,也演化出了更细分的产品管理模型,快消品的RPM(资源型产品管理),硬件和制造业的LPM(精益化产品管理),软件/互联网的APM(敏捷产品管理)。

但无论是何种模型,肯定是不能脱离经典产品管理的理念和原则的,虽然麦克埃洛800字的备忘录很简单,但它却在如何处理客户问题,满足用户需求上指导了我们93年。

今天,我们可以认为这是产品经理的节日,但,同时,我们也需要再此回顾麦克埃洛在备忘录中写下的那段话:

…brand men should personally study to “find out the trouble” and “after discovering our weakness, develop a plan that can be applied to this…sore spot.”

品牌人应该亲自研究,"找出问题所在","在发现我们的弱点之后,制定一个可以应用于这个......痛点的计划"。

祝所有产品经理节日快乐!


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