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2024
05-27

创新的失败---有史以来最大的164个失败的产品:消费电子篇(再*10下)

消费电子篇


63)Blackberry Storm, Blackberry (2008)

BlackBerry Storm 2 review: BlackBerry Storm 2 - CNET

“Sh*t Storm”。

如果这是消费者对黑莓“Storm”智能手机的评价,那得有情可原,毕竟人家掏了钱,是大爷,想怎么说都可以。

但是,如果这个评价来自于RIM(黑莓手机的厂商)自己的员工,那我们就不得不琢磨琢磨“Storm”怎么会和“Shit”挂上钩了。

黑莓公司就不介绍了,反正它在当下的智能手机市场的存在感已经低的不像样了,在本系列中也讲过它的一个失败的产品-BlackBerry PlayBook,有兴趣的朋友可以返回去看一下。

自从苹果推出iPhone后,就有无数的手机厂商想要拉它下马,RIM自然也不甘落后,于是在2008年推出了名为“Storm(风暴)”的智能手机。

这款手机横空出世的时候,业内对它纷纷寄予厚望,认为其将对iPhone带来极大的杀伤力,原因无它,就是因为它是RIM生产的,并且还得到美国 Verizon 和欧洲沃达丰两大运营商巨头的支持

但结果却让人大跌眼镜,它不但没有给iPhone带来丝毫损伤,反而仅仅在一年后,这场“Storm(风暴)”就销声匿迹了。

它是怎么失败的呢?

对于手机这种几乎人手一部,且相当高频使用的硬件产品而言,单从产品介质本身看,用户体验可以说是决定这个产品成败的关键,甚至是唯一因素。

智能手机的UX不但包括硬件配置(能不能用),还包括软件应用(好不好用),可惜的是,Storm这款手机在这两方面乏善可陈。

先来看硬件,当时RIM在手机设备开发上,有个四大核心支柱的原则,它们是:电池、安全、键盘、效率。就是说,RIM所有的手机都是基于这四点开发的。

但是,在进入到大屏智能手机时代后,这四个支柱的未来趋势是什么,RIM其实是不知道的。

比方说电池,即使是奠定了智能手机时代基础的iPhone 3G,它当时的手机电池续航也是个渣渣,以前手机电池续航按天算,但是它只能按小时算,但这依然不妨碍它的成功。

回到Storm,对于RIM来说,它似乎对手机实体键情有独钟,在虚拟键取代实体键已成趋势的时候,RIM依然坚持把实体键安在了Storm上,还一安就是四个。

Nhìn lại BlackBerry Storm: lý do tại sao không nên biến màn hình cảm ...

这四个实体按键从左到右依次为:接听键,用于拨打电话,发送信息,调出手机菜单;菜单键,用于调出上下菜单;退出键,用于关闭菜单或返回上一级;退出/电源键,用户结束通话,返回主屏或打开/关闭手机。

当然,并不是有实体键就不行,iPhone 3G不也有一个实体键,关键在于,RIM似乎没有想好虚拟键和实体键该如何相处,提升用户体验。

在iPhone 3G中,那个实体键只有返回上一级/主屏的功能,其它的操作完全是通过虚拟键来实现的,而Storm是怎么考虑的呢?

RIM开发了一个叫“Click-Through”的技术,就是在电容屏上加了一个机械零件,使整个屏幕就像一个按键,用于确认选择或启动操作,比方说,你要打开相机应用,如果是 iPhone,我们只需要点击一下相机图标即可,但是在Storm中的操作则是:点击选中相机图标,图标会变蓝(选中状态),然后你点击屏幕上的任意区域即可启动相机,也就是说,最后那个确认是通过“屏幕”这个大按键实现的。

如果只是操作繁琐也就罢了,毕竟对于莓粉来说,信仰是第一位的,但是,这个技术在推出的时候事实上是不过关的,在现实的使用中,普遍出现了你选中了相机图标,然后一点屏幕,却打开了消息应用。

仅此一个问题,就足以让消费者抓狂,实体键多此一举,虚拟键又难以使用,如果这种智能手机上的最基础使用体验都解决不了,就算其它的体验再好又有啥用。

这就好比一辆性能强悍的汽车,如果只有通过复杂,还不可靠的操作才能发挥出性能,谁会买?

不过从Click-Through技术也可以看出RIM对实体键的狂热,这个技术说白了就是想把屏幕当成一个实体键来用。

由此我们可以想象,凡是Storm中涉及到键盘操作的,比方说输入文字,那就是何等糟糕了,在巨大的屏幕上打字无疑速度很慢,必须完全放下和抬起后才能按下另一个键,也就是说,用户一次只能打出一个字母。这就是为什么我们用很多小键而不是一个大键打字的原因。

总之,RIM的Storm连“第一关(屏)”都没有彻底搞定,即使其它应用再好也没多大用。

如果全是实体按键,用户可以很好的使用手机,如果全是触摸屏,也可以很好的使用手机,但Storm巨大的触摸屏+按键的混合体却是一个糟糕的想法。

问题是在软件APP层面,Storm也无法和iPhone 3G相提并论,黑莓的安全性毋庸置疑,要不也不会成为众多政要富豪的选择,但这种安全性也是以牺牲开放性为代价的,不仅是Storm,黑莓几乎所有的设备都没有办法向广大的开发者开放。

当然,Storm也并不是一点优势也没有,抛开糟心的Click-Through,它的其它性能几乎超越了iPhone 3G,通话的稳定性,优秀的MP3播放音质,自适应光线的屏幕,出色的摄像头,以及不用多说的邮件应用,并且它还附赠一张8G的内存卡,所有这些,价格才250美元,而iPhone 3G的8G版都要199美元。

但是,如果仅仅具备这些优势,那还需要对标iPhone 3G的Storm干嘛?以前的黑莓手机完全就可以。

其实如果只从销量看,Storm其实也不算失败,毕竟在霉粉和Verizon的全力支持下,两个月的时间就售出了100万部,但也就是这100万部手机成为了压垮Storm的最后一根稻草,硬件上的掉链子以及软件bug的迟迟无法修复,RIM不得不召回了几乎所有的手机,而作为运营商的Verizon也和RIM反目成仇,向RIM提出来5亿美元的索赔,因为2008 年出货的 100 万部 Storm 手机几乎每一部都需要更换。

失败的启示:

黑莓Storm的失败,我认为一句话就可以概括:RIM试图为用户提供两全其美的产品,但它却把物理硬件和触摸屏打字的最差特性完美的结合在了一起。

RIM是家值得尊敬的公司,至少在前iPhone时代,它在智能手机领域毫无疑问是霸主般的存在,但是为什么iPhone入场后,它就进入到了一蹶不振的状态,几乎所有推出的产品都铩羽而归,只能存在于统计数据的“其它”一栏中?

有一本书叫《失去信号》(Losing the Signal),它就分析了黑莓的兴衰,其中就专门谈到了Storm,书中就提到:RIM在发布这款手机的时候其实就知道设备存在着重大的问题,但RIM认为自己别无选择,因为发布一款有缺陷的产品总比什么都不发布要好。

盲目的推出产品其实在很多企业都存在,尤其是为了追赶先行者的情况下,有时候,慢或许会做的更好。

关于黑莓产品的失败,我会再出一个番外篇,从产品管理的角度聊聊RIM都出现了那些失误。


64)Juicero, Juicero (2013)

Juicero fresh juicing device

很多朋友应该都有榨汁机,通常我们会怎么使用呢?是不是把买好的水果蔬菜切成块,然后扔到榨汁机里,打开开关,等上那么几十秒,然后一杯果汁就出来了,最后把机器一洗,完事,当然,在这过程中,损失一定量的水果蔬菜是肯定的。

这个流程还有优化的可能吗?

如果我说不用你去买水果切块,而是直接购买预包装的果汁袋(可以网上下单,送货上门),放到一台机器里,然后几秒后机会出现一杯果汁,这会不会让“单杯果汁”的消费者感兴趣呢?会不会可能成为一种新的商业机会呢?

应该有很多朋友会这么想,那当然了,产品嘛,服务的一类人群不就是“懒”人吗?

很不幸,你想错了,这个产品似乎并没有你想的那么好。

这就是本篇要讲的一个失败产品:Juicero。

这个产品不用多介绍,就是我前面说的那样,用来榨取预包装果汁袋中果汁的机器。

那它为什么会失败呢?

第一个原因:定价模式缺乏吸引力

有多贵呢?699美元,就算是后来降到399美元,依然贵的不像话。毕竟一台不错的家用榨汁机100-200美元足够了。

有朋友会说了,一分价钱一分货,贵自然有贵的道理,大部分情况下,这种逻辑是对的,但是对于这个产品,却是错的。

因为这还不包括美国消费者所需的,高频使用的预包装果汁袋,一袋多少钱呢?8美元!

也就说说,消费者喝一杯“单杯果汁”,需要支付的成本接近65人民币。

那是不是预装果汁袋中的果汁与众不同呢?

要说有的话也可以,Organic,据创始人说,Juicero所提供的都是有机的蔬菜水果。

一杯有机的“单杯果汁”卖65人民币听起来或许也在合理范围之内,按说,要是不差钱的主(这个产品的目标人群本来就是规格的那些精英们),应该根本不在乎这699美元的硬件投入,就算成不了爆品,在这个利基市场也能有一些斩获,但最终的结果却是一败涂地,并且向已购消费者退还了所有款项。

我们先来看一张图:

这是彭博社关于Juicero的一篇报道中的图片,看出问题所在了吗?

同样的预包装果汁袋,消费者其实用双手稍微用点力也可以把果汁搞出来,这和机器带来的结果是一样的,并且比机器还要快一些。

什么意思呢?

就是说,这台机器其实根本没啥用,用双手就可以。

从这个角度看,这涉及到就不是产品好用不好用的问题了,我都感觉是诈骗了。

也就是彭博社的这篇报道,让已经购买了这台机器的消费者怒不可遏,将近700美元的设备原来和双手的效果一样啊,我们可是硅谷的精英,高智商的人群,怎么这次被忽悠成这样啊。

说到这儿,我突然想到Juicero这家公司也在硅谷,是不是如果不退款的话,它连硅谷都走不出去?

但是机器已然买了,不能闲置起来啊,我榨自己买的或者种的水果蔬菜总可以吧,物尽其用吧!

各位,你又想多了,这台机器的伟大之处就在于它只能榨Juicero提供的预包装果汁袋,有朋友会说,切,我想榨什么,它还能盯着我?

还别不信,它还真能盯着你!

在它的机器中有一个通过WIFI连接的二维码扫描头,而在果汁袋上有一个二维码,只有贴着Juicero二维码的果汁袋,机器才会运行,简单说,就是你只能使用Juicero提供的果汁袋。

这种商业模式其实并不新奇,有狗那年就有了,牙膏+牙刷,剃须刀刀架+刀柄,化妆品+卸妆品,洗发+护发,软件+硬件,就算是在软饮行业,Keurig 和 Nespresso 等公司就是这样干的,它们通过向客户收取咖啡标签(coffee tabs,与咖啡机一起)费来建立经常性收入流。

Juicero显然想这么搞,但是它忘了一个最关键的因素,不怕设备贵,也不怕耗材贵,就怕贵的没有价值。

想想看,能用手就办到的事,凭什么让消费者花699美元?

消费者难道不会想,我花了699美元,得到的果汁会有什么不同吗?

显然没有!

第二个原因:产品的过度设计

699美元一台榨汁机(其实我都认为它不应该是榨汁机,只是挤压了果汁袋而已),确实太贵了,但是如果我说就这还是亏本卖的,你是不是更难以置信。

这台机器包括了400多个定制部件,包括扫描仪,CPU等,一台榨汁机用到400多个零部件,夸张不夸张,惊讶不惊讶。

事实上,这台机器的生产成本就已经达到了750美元,就这还不包括租金和员工工资这些经营费用。

这么杂七杂八的一算,估计一台机器的成本怎么也得在1000美元左右了。

为什么仅生产成本就这么高呢?

还不是产品的过度设计!

当然,什么样的设计最终还是能归到企业所定的产品目标上,Juicero就是想在早期通过低价的硬件设备(相对而言,其实是亏本)获取最多的消费者,然后通过源源不断的耗材(预装果汁袋)来实现经常性收入。

但商业就是这样,想归想,做归做,但现实却很有可能是另一回事。

过度的产品设计不但推高了制造成本,还无形中增加了产品的体积,据说这是一台“庞然大物”,看下图就知道这玩意有多大了,而厨卫家电产品现在主打的就是一个轻便美观。

这种失败的产品尽管是创始人想出来的,但执行落地的却是产品经理,这是没跑的。

因为负责这个产品的CPO就是原亚马逊负责Echo Dot(亚马逊推出的智能语音系统产品)的Malachy Moynihan。

除了这两个原因外,其实还有一些原因,不过就和产品没直接关系了,像什么不断出现的公司负面新闻,内部的权力之争,这些烂事,哪个公司没有,不说了,不说了。

失败的启示:

作为当年很有潜力成为榨汁机这个专业市场独角兽的Juicero,它的创始人埃文斯是个很有意思的人,当过伞兵,开过设计室,卖过素食,他之所以做这个榨汁机,按他的说法,就是想把真正健康的食品便捷地推给人类。

想法是好的,但是一旦走进商业,这里面的道道就多了,据Juicero的员工说,埃文斯是一个优秀的销售人员,但却是一个糟糕的经营者。

他能够说动客户,说动VC(硅谷的投资精益们先后向这个项目投入了1.2亿美元,其中包括Kleiner Perkins、谷歌母公司 Alphabet 和篮球明星科比-布莱恩特),但是却管理不好这不到200个员工,并且对于IoT如何和厨卫家电结合,他其实是没有太多经验的,只是凭着对健康素食的热爱和零散的一些家电知识以及没有深入研究的商业模式鼓捣出了这个产品。

从产品管理的角度看,如果他只是自己解决自己的健康素食的问题,那么,他搞出什么样的解决方案都是可以的,专业的叫“问题-解决方案适配”,但是一旦要通过产品面向固定的一类或几类人群,那就要在第一个适配的基础上再上一个层次,实现“产品-市场适配”,Juicero就是死在了这个升级的过程中。

因此,无论是价格模式的问题,还是产品过度设计的问题,这些其实都是产品管理中三大适配中任意一个适配失败的表现罢了。


65)Keurig KOLD, Keurig (2016)

Keurig Kold Lets You Make Soda By The Glass - Paste

喝完了果汁,咱们再来喝一杯可乐。

从图中可以看出,这个名为Keurig的设备是一种可以在家里自制“单杯”可口可乐以及其它由可口可乐公司授权的软饮的机器。

看了一些这种家用厨卫设备的案例,我发现了一个普遍存在的问题,就是“价格”太贵。

在上一篇中,Juicero的售价高达699美元,Keurig虽然便宜一些,但也有370美元,似乎还好,但是价格高不高,关键看和谁比,它的竞品SodaStream(百事可乐授权的同类产品)只有70美元,这还怎么玩?

关键是它走的也是剃须刀的模式,要使用这个机器,消费者必须购买可口可乐授权的POD(可以理解为速溶咖啡那样的预装包),消费者只需要把预装包扔到机器里,加入水,90秒后就可以喝到据说和可口可乐一样味道的饮料。

并且POD的价格也不高,四包装,8盎司/包的POD根据口味(可以生产经典可乐、健怡可乐、零度可乐和可口可乐,以及可口可乐旗下的雪碧和芬达)不同,售价在3.99美元-4.99美元之间,也就是说,只需花不到1美元就可以喝到8盎司的可口可乐旗下的所有产品。

一切看起来都挺好,但是它依然在不到一年的时间里就在市场上销声匿迹了,原因何在呢?

除了价格因素外,还有哪些因素呢?

1、市场规模:在健康饮品逐渐成为主流的情况下,这种有糖可乐显然已经没有任何优势,在美国市场,含糖可乐的销量已经是连续十年在下降,这个时候Keurig推出这样的产品,很明显是属于头铁的那种。

2、制作成本:抛开设备的初次投入不谈,就说制作可乐必须的POD,尽管每个POD不到1美元,但是依然看得和谁比,同样是工厂瓶装的可乐,12 罐 12 盎司的健怡可乐,在新泽西的沃尔玛售价只有 4.50 美元,而Keurig制作出的可乐,8盎司的就高达1美元。

3、时间太长:有朋友会说了,刚才不是说制作一杯可乐只需要90秒吗,这还长啊?大家注意了,我说的是“制作时间”,而不是全部操作时间,事实上,这玩意在每次启用的时候,需要类似初始化的过程,这个过程所需的时间长达2小时,还有,别以为初始一次就可以敞开了用了,消费者必须在制作六杯后让机器歇歇才行。

4、过于笨重:在上一篇中,我说了现在厨卫小家电的趋势是小巧美观,而这个玩意竟然重达23.7 磅,将近11公斤,尺寸则是它高 17.5 英寸(约44.45CM),宽 12 英寸(约30.4CM),深 19.25英寸 (约48.895CM),不过这也是无奈之举,毕竟它安装了一个52 盎司(约等于1.5L)的水箱,制作可乐没水怎么成。

5、口味“独特”:这或许是可乐消费者最为关注的,价格贵我忍了,时间长我等了,但是,你好歹制作出来的可乐口味不能跑偏啊,但就是跑偏了,按照盲测得出的结论,这玩意制作出来的可乐充满了糖浆味,不像是经典可乐,更像是一种新口味的可乐。

总之,作为一台面向家庭的软饮制作设备,它最终给消费者带来的是价格昂贵,制作时间长,笨重的像头“大象”,最终的口味还无法和工厂生产的瓶装同类产品保持一致,只有不买才是最明智的选择。

哪怕是由可口可乐背书都没戏,其实我们想想,这里面有很大的猫腻。

各位想了,如果可口可乐公司认为这玩意会影响到它的大众零售市场,也就是瓶装产品的销售,那么,它会授权给Keurig使用自家生产的POD吗?

很明显,可口可乐公司根本不会认为Keurig会对大众市场产生多大影响,并且还能多一个POD的销售渠道,何乐而不为呢?

不过这玩意也有一大亮点,可以说是唯一的一个亮点,就是它在制作可乐的过程中不需要二氧化碳碳罐,只需要POD和水就可以,这是因为在生产POD的时候,加入了一种叫Karbonator 珠的小颗粒,它本质上是一种未公开的矿物质,在工业生产中已被二氧化碳饱和,当接触到水分时,这种材料就会释放出分子,从而产生超快的碳酸化效果。

但是,新技术的应用,并不一定能够带来好的产品,这,已经被无数失败的产品所证明了。

失败的启示:

结合上一篇的Juicero我再做个统一的总结。

1)新技术必须转化为更好的解决消费者问题才有价值。无论是Juicero采用的IoT,还是Keurig采用的Karbonator 珠,不管它们多么先进,多么有热度,但是对于大部分的企业而言,新技术和好产品是两回事,很多市场表现优秀的产品其实都是知道如何用合适的技术最好的解决消费者问题的。

2)不要靠自己的想象去做产品。通过这两个案例,我们会发现,这俩企业都是初创企业,创始人都有着自己独特的想法,也作出了成型的产品,但是如果你作出的产品只能满足你或者极少数人的需要,那么这只能被称为是“解决方案”,只有能够满足一大群确定人群的需要,那才能被称之为是“产品”。

我们有些企业和产品经理很容易陷入这样的误区,总是试图推动自己的想法,而不是倾听客户的意见,提供有用的产品。

3)懂得消费者真正的需要是什么。我们对于消费者到底想要什么,其实很多时候都是表面化的,无论是Juicero还是Keurig,它们都没有搞明白消费者到底想要什么,消费者要的不是一台设备,而是最终能喝到健康和口味一致的饮料,至于是“单杯”还是“瓶装”,重要吗,不重要!

4)利基市场不一定好做。我们通常认为利基市场相比于大众市场更容易进入,其实不然,利基市场有个典型的特点,就是人群相对集中,需求也更为明显,但同时也更深,对于想进入到利基市场的企业来说,如果做不到尽可能深入的了解市场,那还是慎重一些更好。

5)要有符合逻辑的商业模式:从这俩产品可以看出,他们设计的商业模式都是设备+耗材这种形式,可行不可行,肯定可行了,毕竟采用这何种模式成功的产品也不少,但是对于软饮这个市场是否可行,他们似乎没有做过认真的分析,通常来说,这种模式要么尽量减少消费者的初次投入,要么减少后续耗材的投入,可这俩货呢,不但不减少,反而是同步增加,这根本不会有机会,毕竟软饮又不是绝对必须品,又不是不可代替品,像胰岛素笔+笔芯那样。

说来说去,这两家公司都犯了一个同样致命的问题:

当公司根据销售需求(好看的经常性收入)而非消费者需求(健康稳定的持续收入)强行灌输想法时,他们生产的产品必定会失败。

当然,解决方法也很简单:问问客户想要什么,问问你开发的产品是否满足他们的需求。然后与各个部门和渠道分享这些信息,从而做出最明智的决策。


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