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2024
05-29

【推荐】产品管理的三个支柱:以客户为中心,以市场为驱动,以产品为导向

在《大史记:产品管理思想的强大不是你能想象的---纪念产品管理诞生93周年》这篇文章中,我提到了产品管理对企业界的一大贡献就是麦克埃洛在企业界建立了一个理念:以客户为中心。

也就是麦克埃洛所说的:知道客户想要什么,然后给他们。

当然,产品管理思想能够在接近百年的发展过程中长盛不衰,只靠一个理念显然是做不到的,并且随着市场环境,企业形态,产品趋势的不断变化和发展,产品管理也在不断的自我革新和发展,逐渐形成了支撑产品管理思想的三大支柱。

这三大支柱分别是:1)以客户为中心;2)以市场为驱动;3)以产品为导向。

在本文中,我就简单介绍一下它们是如何成为产品管理思想的三大支柱的。

1、CC:以客户为中心

“以客户为中心”是一件说起来非常容易,做起来相当难的事,它不是说在嘴上的空洞承诺,更不是挂在墙上的虚无口号,而是实实际际要贯彻到不但包括产品管理,还要包括全企业的一种态度。

也就是说,“以客户为中心” 是指在整个组织的行动和态度中将客户放在首位。

它通常由三个层级构成:

1)企业文化:这是“以客户为中心”的底子,它要求企业在企业文化这个层面构建一种对“客户”信任、负责、尊重的态度和认知。

2)业务思维:这是“以客户为中心”的表现,它要求企业全员在开展业务工作的时候能够从“客户”的角度出发,从“客户”的价值期望出发,从能够给“客户”带来什么利益出发,而不是局限于狭隘和短期的利益中。

3)全业务战略:这是“以客户为中心”的结果,它要求企业在制定企业战略,业务战略,产品战略等高级目标时,要全面系统的思考这些战略是否是为了最终让客户满意。

从这三个层级看,就知道单这一个支柱就有多难建立了,仅仅是企业文化这个层级,也只是为构建这个支柱打个底而已。

我再说的简单点,构建“以客户为中心”这个支柱,企业要做的不仅仅是把客户放在心上,而是在计划采取任何行动时,都需要把客户作为最重要的因素来考虑,具体到产品管理上,就是指产品管理工作中的各个步骤,“以客户为中心”这个原则应该渗透到企业决策和行动的方方面面。

友情提示:

如何判断一个企业的产品管理体系是否合格?很简单,只需要看产品经理是否处于产品发展过程中的中心,因为产品经理是客户的代言人。

既然产品经理是客户的代言人,那么,具体到产品管理的工作上,关键的职责都有哪些呢?四点:

1)客户情况:产品经理能够设身处地地为客户着想,要了解他们在日常生活、日常工作、场景以及与产品互动中的感受,这决定了我们是否有资格,有能力为他们代言,这是以“客户为中心”所需的首要要素。

2)客户问题:产品经理的工作就是利用各种资源来解决客户的问题,因此,你需要能够了解他们问题,以及问题的来龙去脉,只有这样,你才能为他们打造最佳的解决方案,这是以“客户为中心”所需的核心因素。

3)客户的看法和期望:产品经理虽然为客户代言,但毕竟不是客户,你可以有想法,但你更需要关注客户在对如何解决他们的问题上所产生的自己的看法和期望,客户需要感觉到他们的意见被倾听,这是你能否做到“以客户为中心”所需的能力。

4)客户体验:产品经理不是项目经理,仅仅作出一个可交付的产品是不够的,优秀的企业和产品经理会了解客户在使用产品解决问题时的体验,并不断改进产品,提升客户体验,这就需要产品经理必须通过定性和定量数据了解客户的方方面面,从而通过你的产品,让客户的生活和工作更加美好和轻松,这是“以客户为中心”对产品经理最根本的要求。

关于客户体验的详细介绍,大家可以参考这篇文章:

【推荐】CX、UX、PX,产品经理必须要搞清楚的3个X是什么

2、MD:以市场为驱动

以市场为驱动是一个统称,它还可以细分为三类六种,大家看下图:

只要你的业务是被以上这六种方式所驱动的,那么就可以称为是“以市场为驱动”。

当然,我们也知道,除了“以市场为驱动”,现在企业的驱动方式还有“以技术为驱动”,“以销售为驱动”这两种常见的形态,但在我看来,对于大部分的企业而言,这两种形态只是一种过度或阶段形态,迟早都会进入到“以市场为驱动”中,因为只有市场才会给企业输血。

那么,为什么说“以市场为驱动”是产品管理的第二个支柱呢?

从历史角度看,它其实是产品管理诞生的一个主因,具体情况可以参考这两篇文章:

1)《老麦给产品管理提供了如此大的想象空间,我们却掠影浮光 ---产品管理诞生90周年记

2)《再谈产品管理的内部竞争

简单说,就是麦克埃洛在品牌管理的构想中,其初衷是首先形成“象牙”香皂和“佳美”香皂的竞争关系,正如当时《纽约时报》在分析了品牌管理带给宝洁的成功原因后得出的结论:“宝洁品牌管理成功的秘密很简单,就是让自己和自己竞争”。

因此,从上图中看,这就是在“竞争者”这个类别中的“份额驱动”,这也就是说,产品管理从诞生那刻起,就意味着要面对真正意义上的全面竞争(先内部竞争后外部竞争),而竞争则是市场三大要素之一。

再从发展角度看,随着产品管理越来越深入到更多的企业,以及产品形态和特性的差异,快消品的驱动形态显然不适用于所有的行业和产品,因此,更多的驱动形态出现了,但无论是哪种形态,它的着眼点脱离不了企业资源所能形成的持续的市场优势条件上。

具体到产品管理上,就是咱们联盟提出的资源型产品管理(RPM)这种实施模型,RPM介绍可以参考《RPM | 资源型产品管理

总之,如果你的企业追求以下目标并在努力实施,那么,就可以说你的企业是“以市场为驱动”的:

1、企业长期利益和短期利益的更好结合。

2、产品、产品线、产品组合之间的关系更加紧密和协调。

3、更为明确的产品负责制并贯穿始终。

4、团队业务效率明显提升。

5、企业内部隐性成本明显降低。

6、用户满意度明显提升。

7、产品方向更加明确,目标用户更加清晰。

8、产品周期管理更合理,更顺畅。

3、PLG:以产品为导向

“以产品为导向”是近些年才逐渐成型的产品管理一大支柱,这个概念成型于2016年,由惠普负责OpenView的布莱克·巴特利特提出。

当然,不是说2016年才有了“产品为导向”的理念,而是在此之前已经有了很多有意义的探索和实践,已经有一些大家耳熟能详的操作,比方说“口碑营销”,“数字化营销”,“对话式营销”,“增长黑客”,“病毒式营销”等等,但是,这些操作在PLG中只是属于战术性的操作,也就是说,PLG是一个涉及企业组织的系统化转型工程,而不仅仅是一种阶段性的,涉及某个部门的销售或运营活动。

在具体的实践中,PLG通常作为推动业务/产品增长的核心思路,因此,它的定义如下:

产品为导向的增长模式是一种以最终用户为中心的入市战略,它依赖于产品本身作为获取客户、转化和扩张的主要驱动力。

什么意思呢?简单来说,就是在PLG的理念中,产品不但要成为增长的本源,还要成为实现增长的推动介质。

这个其实好理解,就是“靠产品实现自我增长”,接近于“酒香不怕巷子深”的意思。

但是要实现这个目的,首先面临最大挑战的就是产品经理,因为如果是在以前,产品经理或许只需要把产品做出来就可以了,至于如何增长,其它业务部门会在产品上附着各种因素,比方说品牌,强大的销售团队等,但是如果基于PLG,那么,最直接的要求就是产品自身就要具备增长的要素,而这种要素还要能转化为增长的能力,最根本的要求则是“企业不再需要销售团队”。

除了PLG,目前常见的还有“以品牌为导向”、“以销售为导向”、“以营销为导向”的增长模式。

相对于依靠外力(品牌;销售;营销)推动的业务增长,PLG有三个明显的特点:1)产品自驱;2)价值前置;3)团队粘合。

因为以前写过关于PLG的文章,这里就不赘述了,有兴趣的朋友可以参考《如何实现以产品为导向(PLG)的“业务增长”》 

4、结论

现代产品管理思想的三大支柱---“以客户为中心”、“以市场为驱动”、“以产品为导向”---已然成为现代企业在业务/产品发展过程中所必须遵循的核心原则。

对他们的理解其实并不难,“以客户为中心”就是指心里要装着客户,“以市场为驱动”就是指脑袋要想着市场,“以产品为导向”就是指眼里要盯着产品,如果用一张图来表示的话,就是:

最后说一下,这篇文章只是一个最概括的介绍,这里面的任何一个支柱拿出来详细讲的话,没有几万字是下不来的,看时间吧,等得空的时候,我把这三大支柱做成一个系列再略微深入讲一讲。


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