产品线决策的三种思路

对于产品线经理，或者管理多个产品的产品经理来说，有个工作是不可避免的，就是我们会跟着市场需要的变化，而决定某个产品的发展方向，而这个产品的发展，并不是一种孤立的存在，而是会影响到你所负责的产品线，多个产品，甚至是企业整体产品结构的变化。

因此，在我们针对这种变化做出决策之前，必然需要对其进行全面的分析，以决定采用什么样的方式是最为合理的。

通常，我们涉及到的产品线决策思路有三种，见下图：

很巧的是，在我的产品经理工作中，这三种思路都遇到过，因此，在本文中，我就结合我自己的案例来说明一下，当然，我还会补充一些其它的案例。

1、产品退出

产品退出可能在很多朋友的眼里，是个不太能接受的思路，毕竟自己辛辛苦苦养活了这么长时间的产品，却因为一些因素（这些因素可能包括市场环境的变化，客户对待产品的态度和需要的变化，以及竞争的加剧，新技术的采用等等）的出现而不得不退市的结局。

其实，完全可以想开点，产品嘛，和人一样，肯定是有生有死的，不过有一点不同的是，人的生死是哲学问题，而产品的生死是科学问题。

什么意思呢，就是说，我们如何决策一个产品是否真的需要退市其实是必须有科学依据的，不是说你随便出个死亡证明就可以了，那得有符合科学判断的逻辑和流程才行。

以前做软件产品的时候，公司曾经有过一条安全产品线，公司的想法比较理想，就是如果有了安全产品，那么基本上就可以涵盖PC端的大部分主要应用了，当时为了这个产品线，公司集中了大部分的资源去做，而我们这些产品线的资源也经常被调用，最惨的时候，我的团队里只有一个开发。

但是那个时候尽管国内三大个人安全产品巨头（金山；江民；瑞星，你说360啊，那个时候360连流氓都没耍起来呢）已经打的不可开交，但是市场还是有的，我们就是想从中分杯羹的。

但事与愿违啊，产品好不容易做出来了，也上市了，但是在大概一年后，却不得不光荣退市了，原因吗，很简单，就是扛不住三大巨头的轮番摩擦了。

那个时候我也不太懂为什么就这草率退市了，后来再想，其实是有些可惜的，仅仅是因为竞争压力太大就退市，显然显得有些不够科学。

那么，如何来评估一个产品是否真的需要退市呢？大概需要以下几个标准来做综合参照：

1）要评估企业的目标利润/销量

简单来说，就是如果你考虑一个产品退市，那么，你得从财务指标上来看，如果这个产品的财务指标确实很糟糕，那么，可以考虑退市 ，因为再继续投入下去，应该也不会有太大起色了。

2）要考虑产品的战略目标

简单来说，就是你要考虑清楚一旦这个产品退市，那么你是否已经准备好了补位产品，如果没有准备好，那么就要慎重，因为这样会造成企业在这个市场中的目标市场的空白，同时，也会给竞品带来可趁之机。

3）要考虑新趋势的发展

简单来说，就是你要考虑清楚，要退市的产品是否受到了新技术，新模式的冲击，如果冲击很大，并且现有客户已经受到了影响，那么，还是顺应趋势为好，要么退市，要么改变。

4）要考虑来自客户或销售渠道/终端的需要

如果说前面三个标准是内部可以控制的话，那么，这个标准就涉及到外部了，不太容易控制。

就以那个安全产品为例，我们倒是很干脆的退市了，但是那些已经购买了这个产品的用户怎么办，还需不需要给他们提供后续的升级服务，如果提供的话，那么还得继续投入后续资源，如果不提供的话，那么口碑就会倒掉，如果说这还是好处理的话，那么经销商或终端就更麻烦了，一个经销商可能就意味着一个区域的市场，如果处理不好，后果的严重性我就不用多说了吧。

因此说，退市这事，可不是一个简单的过程，产品经理内部提个申请就搞定了，这牵扯到方方面面的利益，对于公司来说，投入的成本是否已经收回，如果没收回，公司高层可能下不了决心，对于营销团队来说，他们是否愿意放弃销售成熟的产品而转为新的产品，对于渠道来说，怎么安抚他们，对于消费者来说，是否能认可新引入的产品，这都是有风险的。

因此，新品上市有风险，同样，现有产品退市一样有风险，作为产品经理来说，必须基于以上提到的四点标准认真评估才行，作为我个人来说，其实我最怕的是产品退市，毕竟对于某些利益相关人来说，这就意味着一个干掉一个现金流啊。

2、增加产品

在这个决策思路中，还可以细分为三种，分别是：产品线延伸；产品线填充；产品线现代化。

2.1 产品线延伸

产品线延伸大家应该比较熟悉，还可以细分为三种，分别是向上延伸，向下延伸和双向延伸。

但不管是哪种延伸，反正都是延伸，从产品组合的长度这个维度看，延伸就是指一个产品的长度超过当前产品的价格范围，这要求公司的产品线可以覆盖一定的范围，并在行业内提供整体的产品。对于消费者来说，最直观的感受就是覆盖的价格范围包括低、中、高。

详细介绍我就不多说了，网上有很多，只说一个我的案例。

我以前负责过一款词典软件，最初的时候，我们只有一个标准版，定价是49元，后来我们又搞了一个初级版，定价29，还搞了一个专业版，定价就比较离谱了，1999，其实核心的技术层面的东西没变，就是词条的数量和质量不一样而已。

但是谁也没想到，那个1999的版本竟然卖了1000套，小200万啊，但是这是和我负责的这个产品的特性紧密相关的，翻译软件嘛，玩的就是词条的数量和质量，公司其它的产品就没这待遇了，你总不能把一个多媒体播放软件也搞这么夸张的版本吧，紧免费还没人用呢。

这种延伸就是双向延伸，人群上涵盖高级、普通和初级用户，定价上涵盖高、中、低。

2.2 产品线填充

产品线填充比较容易和产品线延伸混淆，两者的区别在于延伸是在现有产品线的基础上扩充一个产品（品牌）到另一个价格范围（通常以产品定位作为明显区分）中，而填充则是增加一个新产品（品种／型号）到现有产品线中。

我曾经负责过一条视频产品线，最初的时候只有一个播放产品，但是逐渐就形成了从视频获取（录屏，场景切割两个产品），到编辑（转换产品），再到播放（通用播放，DVD播放两个产品）的产品线。

但是产品线的填充有个值得注意的地方，就是填充进去的产品最好能够和现有产品形成一种互补的关系，而不是竞争的关系。

尽管现在很多企业都在采用这样的思路，但是通常的情况是填也填了，延也延了，但是控制力却差了。

比方说国内某家以SUV称霸的车企，在紧凑级这个级别的SUV上，起初只是一款车型打天下，也成为了爆款，但是随着市场的多年火热，延伸和填充就开始同步搞起来了。

先是这款车型的填充，发动机、变速箱的各种组合，到了技术上没组合的了，把设计加进来继续组合，红标，蓝标，然后就是中网，内饰， 这还不够，还要延伸，向下出了个M6，向上出了个W5，结果呢，到目前为止，销量依然还是集中在那个爆款产品上。

因此，我们要记住，延伸和填充不是无限的，必须在企业资源可控的范围内进行，超出资源范围的操作，只会适得其反。

2.3 现代化产品线

对于企业来说，这种操作一般不多见，通常是发生在企业出现了重大危及或收入上出现严重问题的时候才会搞一搞，一般来说就是对现有的产品线进行审视，通常要涉及到范围就是客户、市场和竞争者，通过对这个情况的检查，发现现有产品线的问题，并进行改进，从从而使产品线更加适应市场。

幸运的是，我在这么多年的工作中，还让我碰到了一次，如果读过《YES！产品经理》这本书的朋友应该有印象，我在书中曾经写过一个RA计划，这不是我编的，是真实的。

当时这个RA计划的背景情况是什么呢，其实也简单，就是不多的人做了一大堆产品，比方说当时平均1个程序员对应着1.5个产品，这么多产品搞的大家都很辛苦，关键是市场业绩也不好，因此，我们产品部就建议做一次产品现代化的工作。

那么，RA计划的目的是什么呢，就是对公司现有的产品情况，包括产品结构，产品线，以及各个产品进行全面的分析，看看这些产品到底在市场上是一个什么样的情况，然后制定出整体的完善和提升计划，该加强的加强，该放弃的放弃，别一天到晚就知道埋头傻干。

最后的结果还不错，前面提到的我负责的视频产品线最终形成的互补的产品结构就是RA计划的成果。

总结一下，在增加产品这个决策思路上，我们可以简单用一张图来表示，见下图：

3、产品贡献

这又是什么意思呢？

简单点说，就是我们对产品线的发展做决策，其实最终还是要落到每个产品上，而每个产品对产品线的贡献是不一样的，比方说有些产品是贡献利润的，有些产品则主要是走量的，那么，这个时候，你就要基于贡献的不同来考虑产品线的健康发展。

怎么来考虑呢，咱们就简单粗暴点，就从销量和利润贡献上考虑，最直接的就是计算边际收益（边际收益=产品价格-变动成本），为什么要这样测算呢，因为边际收益的分析其实就是一个产品在销售的增长如何转化为利润增长的分析。

这需要产品经理制定一个期望的边际收益率和时间，如果在这个时间内没有达到期望的边际收益，那么就可以考虑在产品线上如何处理这个产品。

怎么处理呢，如果要达到期望的边际收益，无非就是调整产品价格和变动成本这两个变量，要么在变动成本不变的情况下提价，要么在价格不变的情况下降低变动成本。

如果最终发现两个变量都没法实现期望的边际收益（也就是说明这个产品对于公司的利润目标上说是无利可图的），那么就可以考虑推出能够实现期望边际收益的新产品了。

通过测算边际收益，我们就知道了这个产品的盈亏平衡点在哪里，而知道了盈亏平衡点，其实也就知道了我们这个产品的目标销量应该是多少，我们也就知道了产生多少收入才能抹平产品的成本，从而产生利润。

举个例子，比方说前几天刚刚在某股市上市的一个电车品牌，四年累计亏损109亿，而目前车的销量按照公布的数据，6月-8月生产了2200辆，交付了1381辆，咱们往好了说，月均交付能达到1000辆，单车利润能达到国内最高的水平，1万元/辆，并且亏损不变，那么各位可以算算，这家车企得生产多少台车才能达到盈亏平衡点，又需要多少个月才能卖出足够的销量呢？

不用想复杂啊，咱们静态计算就可以：

亏损：109亿，可以看成是成本。

月交付数量：1000台

单车利润：1万元/台

如果你是这家企业的产品经理，又该怎么做呢？