我不懂什么产品思维，但我知道如何让利益相关人各取所需

近几年，是个产品经理在提起应该掌握的思维的时候，无一不会提到“产品思维”，作为一个在这个圈子里干了快20年的产品老兵，有时候也会有朋友问我，到底什么是产品思维，说实话，不怕各位笑话，我还真不知道怎么来定义产品思维，在这些所谓的新名词，新概念的掌握上，我还真是跟不上时代了。

不过，我有个习惯，就是通常在聊到一些和产品管理有关的新名词，新概念，而我认为自己不太能把握的时候，我通常会用我曾经接触过的一些案例来进行说明，接下来，我就和大家说一个案例，这个案例或许和产品思维没什么关系，但一定会让很多朋友感同身受。

案例

比较早的一个案例了，那时，我在负责一个2B的企业级信息化的产品，一次，一个和我关系不错的销售的兄弟和我聊了一个单子，大致的情况是，有个不算太大的客户有意购买我们的产品，大致的需要也列了出来，这个兄弟特别指着一个需要说，汤圆，看到了吧，就这个需要，我就能多报20000块钱，我看了看那个需要，简单说，就是这个客户希望能有个邮件群发的功能，因为他有时候会给他的客户群发一些邮件。

销售的兄弟然后和我说，汤圆，你和开发沟通一下，看加个这功能得多长时间，然后我再给客户一个明确的报价。

于是，我把这个需要和开发的兄弟沟通了，开发的兄弟说，这个功能吧，稍微麻烦一些，又得在服务器上安装邮件服务，又得开发邮件群发软件，还得测试接收端不会拒收，反正，就目前咱这四个开发的规模，怎么也得10天的时间。

我把这个情况和销售说了，销售一脸的黑线，说，10天的时间太长了吧，我和客户隐约透露的意思是，不难，很快就能做出来，如果开发时间太长，我这单子可能就玄了。

我想了想，然后对销售说，这样吧，再见客户的时候带上我，我和客户沟通一下，没几天，销售就带着我见了客户，通过沟通，我才知道，客户真正的痛点在哪里。

以下为我回忆的我和客户对于邮件群发这个功能的对话。

我：您大概有多少客户？

客户：我公司规模不大，目前大概就是500多个客户吧。

我：您通过邮件和您的客户沟通的频率高吗？

客户：不算高，除了我这边有了新的产品信息，发个邮件告知一下外，其它的就是逢年过节发个祝福邮件什么的。

我：如果有了邮件群发的话，大概一个月能有几次？

客户：没几次，估计一个月最多一、两次。

我：您也知道，有时候邮件会有收不到的情况，您的态度是什么？

客户：最好能都收到，如果收不到，会比较麻烦。

我和客户大概就聊了这么多，在回去后，我和销售说，我知道怎么办了：

第一，咱们不用开发群发功能；第二，你该挣的钱还有；第三，客户也会满意。

销售说，靠，有这么神，说说思路。

我说，这个太简单了，首先，客户一次的邮件群发量只有500多个，根本没必要专门做个功能来支持，第二，你去协助客户开通几个免费的邮箱，专门用来群发，群发频次又不高，分几次发完，不会被封的，第三，你原来不是打算报20000吗，报成10000，但是这个报价不是功能开发的报价，而是邮箱服务的报价，具体方案里怎么写的值这10000块钱，你比我擅长。

销售开玩笑的对我说，那我就想挣这20000，就想给客户做这个专门的邮件群发系统，你怎么破？

我也开玩笑的说，你丫动动脑筋，四个程序员独立开发要10天，你才挣20000，人吃马喂的，成本都不够，现在咱们几乎没有成本，还多挣10000，还能不加工期，又解决了客户的问题，并且还降低了咱们在客户隐私上的风险，你他妈会不会算账。

于是，在我的建议下，通过和客户的进一步沟通，客户非常接受这种方案，总之，开发的兄弟松了一口气，终于不用加功能了，销售的兄弟也长出一口气，价格优势也出来了，不用长时间纠结在讨价还价上，客户也满意了，问题这么顺利就解决了，并且在服务期（当时我们送一年的服务期，但是不包括额外的服务，这个邮件群发就算额外服务）结束后，自己的维护成本几乎为零。

三方都各取所需，其乐融融。

而我这个产品经理呢，嗯，不用感谢我，这是我的职责所在。嘿嘿！

其实，我当时想来个更狠的，就是把20000的报价直接免了，当然，其中的深意就不说了，不过我怕销售的兄弟拿刀砍我，于是就打了个对折。

案例就是这情况，在案例中，其实都有产品的想法在里面，我们姑且都称之为“产品思维”，好，那么，咱们简单的分析一下，在这个案例中，三方对于产品的观点都是什么。

客户

对于客户而言，产品是什么？产品就是我花钱买到的一种能够解决我现实问题的能力。

但是这种能力如何体现，客户并不清楚，这就需要产品经理真正了解客户的问题是什么，是为了提高效率，还是为了降低成本，或是为了降低风险，还是提升产出，总之，客户关注的问题就是我们要努力去解决的，千万不要简单的认为问题的解决就是靠产品（product），其实靠的是你的解决方案（solution），而解决方案如何设计，要比产品复杂的多。

总之，对于客户而言，他们不仅仅要求解决自己的问题，还要求低成本，低风险，高效率的解决。

这被称为是产品经理需要关注的三大空间之一：问题空间。

研发

对于研发的兄弟来说，产品是什么？产品就是用各种技术手段实现客户解决问题的一种能力介质。

但是在这种介质的实现过程中，研发的兄弟们最愁的就是在开发周期模糊的情况下面对模糊的需求以及不可预知的各种变更。

产品经理怎么来让研发的兄弟少掉点头发呢，其实说起来也不复杂：

第一，找到客户真正需要的解决的问题，不要胡子眉毛一把抓，有些问题可能不用研发参与就可以解决；

第二，一定要有一个长期的规划，确定要什么时间要做哪些事情，以及为什么，换而言之，就是不要过多干涉研发体系自己的排期，其实也就是产品路线图和项目甘特图的关系，你只需要跟好产品路线图就可以。

第三，不要过多干涉具体的解决方案的设计，你需要确定的是研发提供的方案是具备问题解决能力的就行了，而不要涉足太多细节，烦不烦人啊，对吧！

总之，对于研发来说，他们希望的是，问题越明确越好，方案越简单越好，技术挑战越小越好，周期越短越好，成果越有效越好。

这被称为是产品经理需要关注的三大空间之二：方案空间。

销售

对于销售的兄弟来说，产品是什么？产品就是实现企业和个人收益的一种价值交换物。

没做过销售，或者没有和销售一起同吃同住同劳动的产品经理可能不太能体谅销售的兄弟们的难处，第一，很多销售的兄弟并没有销售一个有着明显差异化的产品，因此，销售压力特别大，他们对产品经理的要求就是给我一个比竞品低的价格，但是产品还不能比竞品差，第二，销售希望整个销售过程能够越简单越好，目标客户越明确越好，从谈单到关单整个过程越短越好，在时间一定的情况下，成单率越高越好，第三，销售希望在时间一定的情况下，拿到的销售提成越多越好，这好像是句废话，呵呵。

但是，问题在于，综合以上三点，我们就会发现，这似乎会出现很多矛盾的地方，低价走量或许有助于销售，但是提成就会减少，如果按正价走，那么，谈单周期可能就长了，这还是我以前接触的我们自有的销售团队，如果再加进来渠道商，那就更麻烦了。

产品经理该怎么办呢？几点建议吧：

第一，梳理好你的销售团队利益关注点，很多时候，他们只是想从客户口袋里掏钱出来，但是产品经理却不是这个，因此，处理好你的关注点和他们的关注点，看看有没有对抗的地方，比方说你希望的是在行业中树立一个标杆客户，赔点就赔点，但是销售却只是想多挣一些。

第二，一个真正的产品经理，绝对不会只把焦点放到“解决空间”上的，相反，他会花很多的时间来思考如何有效的帮助营销体系中的所有团队完成最终的价值交换。

第三，在产品上市的前期，一定要和销售的兄弟们同吃同住同劳动一段时间，因为销售中的很多基础信息和元素是你提炼和设计出来的，自己去尝尝自己做的菜，就知道口味如何了。

总之，对于销售来说，他们希望的是，产品特征（注意，不是功能，是特征）越典型越好，价格越有竞争力越好，目标客户越集中越好，成单越快越好。

这被称为是产品经理需要关注的三大空间之三：交换空间。

好，针对案例的分析就简单说这些，其实，我主要的目的不是在分析上，而是在案例上，因为，我在前面说了，我不懂什么是产品思维，不是说我智商低，理解不了，主要有两个原因：

1）所谓的产品思维，是产品+思维，在企业内，产品人人都接触，思维人人也都有，那么，对于每个个体来说，都会形成自己对产品的一种思维，从前台到高层，每个人都对产品有自己的态度，那么，谁对谁错，不能说你的思维就是对的，别人的就是错的吧。

因此，产品思维只不过是产品经理这个群体站在自己的立场上总结的一个概念而已，其它业务团队是否认可，我们不得而知，有一天，我就听了一段一个项目经理做的项目思维和产品思维的对比，很有意思。

2）我个人其实是个“技术流”的产品经理，我早已过了被意识、概念煽动的热血澎湃的年纪，当然，对于我来说，编一些概念也不是什么难事，但是我不想，因为我知道一个真正的产品经理，在现实的工作中，不是靠这些概念来指导工作的，而是靠每个细致入微的工作一点一点积沙成塔的。

并且我们也知道，现在很多的概念都是故弄玄虚的，道理、概念、意识谁都会讲，但是这些讲完后呢，涉及到的思考逻辑、工作流程、配套方法、对应工具，可就不是谁都会做了。

作为个人，你想成为什么样的产品经理，或者作为企业，你想要什么样的产品经理，是不是很明显了呢？