创新的失败---有史以来最大的164个失败的产品：服装和可穿戴设备篇

产品创新是大公司在瞬息万变的市场中保持竞争力的一种方式，但当大品牌尝试创新时，它并不总是奏效。

本系列从

• 服装和可穿戴设备
• 汽车与交通
• 消费电子产品
• 包装消费品和洗漱用品
• 娱乐
• 食品饮料
• 游戏
• 药品
• 软件与技术
• 玩具
• 杂项

这些产品类目中选取了一共164个失败的产品以供企业和产品经理引以为戒。

1、服装和可穿戴设备

1）依云水文胸：Evian Water Bra （2005年）

作为世界上最知名的纯净水品牌之一，依云在广阔的饮料行业中占有令人羡慕的地位。2005年，该公司决定通过制造一种可以装满水的支撑文胸来实现多元化。

这种衣服的主要目的是在炎热的月份为女性提供一种比传统文胸更凉爽的选择。它还有一个小袋子，可以装一瓶矿泉水。

不出所料，这款文胸没能流行起来，在推出后不久就停产了。

失败的启示：

品牌延伸的失败，如果依云和C.Gilson、Guia La Bruna、I.D.Sarrieri等内衣奢侈品品牌合作，说不定能够发现一片茂盛的韭菜地。

2）SPOT Watches, Microsoft （2004年）

MSN并不是人们最喜欢的门户网站，到2004年，除了通过这个笨重的微软手表，还有很多更好的方法来获取股票报价、天气和其他信息。

失败的启示：

在PC时代，电脑才是获取信息的主流途径，手表依然保持着它传统的定位，尽量不要去试图挑战主流和传统的东西。

3）谷歌眼镜：Google Glass, Google （2013-2014）

谷歌眼镜（Google Glass）可能推出得太早了。高昂的价格、隐私问题和文化抵制，让这款可穿戴产品与外界格格不入。

Google继续发布新版本，尽管仅供企业使用。

失败的启示：

对于所有的产品来说，如果价格到位，一切都不是问题，1500美元的谷歌眼镜并没有因为带有“谷歌”的标签而让它具备高溢价的能力。

4）Oakley Thump, Oakley（2005年）

奥克利的太阳镜配有内置mp3播放器，但是太贵了（按2005年的美元价值计算为495美元），并且让人感觉便宜，音质也不好，而且非常不时尚。

失败的启示：

作为运动眼镜的佼佼者，它犯了依云一样的错误，如果它和APPLE合作，说不定就是另一个结局，Oakley，别忘了，你最擅长的是卓越的高清晰度光学技术。

5）Jawbone Fitness Tracker, Jawbone（2011年）

以开发军用级音频硬件起家的Jawbone，在技术上肯定有一套，而后来进军的消费级蓝牙无线扬声器也广受欢迎，尽管估值一度超过30亿美元，但依然无法支持他在竞争激烈的可穿戴设备市场中获得胜利。

库存短缺，高管离职，以及和FitBit旷日持久的法律战，和客户服务标准的降低，甚至恶化，都导致了该公司巨大的财务损失，最终导致该公司在2017年进入清算阶段。

而该公司的Jawbone UP24或许就是压垮他的最后一根稻草，无论是革命性的设计，还是技术上的飞跃，依然无法拯救该公司的颓势，

失败的启示：

Jawbone的创始人一定是技术狂热者，但是在产品领域，优秀的技术不一定能带来优秀的产品和市场，正如媒体是这样评价Jawbone的：可悲的是，可能是产品的尖端设计导致了它的失败。

6）Astro Pants, Lululemon（2013年）

露露柠檬作为瑜伽装备巨头，它没有犯依云和Oakley的错误，把品牌延伸到自己不擅长的领域，但是问题在于这条裤子的设计师不知道是怎么琢磨的，他的一些型号的瑜伽裤和打底裤有点太暴露了，当穿者弯腰时就会变成半透明的，真的，没有二十年脑血栓都不会想到这样的设计。

失败的启示：

无论产品设计有多少个标准，但从产品管理的角度看，首要标准一定也是站在如何配合产品的其它要素来解决客户现实的问题，练习瑜伽是为了修炼心智，而不是性感。

7）Fuel Band, Nike（2014年）

耐克的可穿戴健身追踪器受到了评测者的好评，但却没有找到消费的追随者，在2012年发布两年后，它的市场份额仅为10%。到2014年4月，耐克解雇了Fuel背后的大部分团队成员。

失败的启示：

耐克噶韭菜的能力一直是很强的，但是这款产品不但没噶到，相反却折戟沉沙，原因其实很简单，也很明显，没有找到符合这款产品定位的，具有足够数量的目标客群，另外，还提示消费者，评测者的观点是在专业和金钱平衡下得到的，其中有多少水分取决于他们想更专业一些，还是想获得金钱更多一些。

8）Kanoa Wireless Headphones, Kanoa（2015年）

Kanoa是通过众筹的模式来开发产品的，尽管2015年众筹目标已经实现，但生产出的产品却和承诺的产品差距很大，YouTube上有影响力的技术评论员科迪·克劳奇对Kanoa的产品进行了严格的分析，分析结果非常糟糕，频繁与手机断连，充电盒无法为耳机充电这些蓝牙耳机几乎不能出现的最低技术规格都达不到。

但是这还不是最致命的，最致命的是克劳奇声称，Kanoa试图用500美元贿赂他，以获得有利的评价。

于是，在克劳奇发布声明后，Kanoa停止了运营，同时，很少有Kanoa的支持者收到了他们承诺的退款。

失败的启示：

Kanoa的失败又一次向我们印证了这样一个事实：有些产品是用来改变世界的，有些产品是用来服务大众的，有些产品是用来验证技术的，有些产品是用来扩展市场的，当然，也有些产品用来圈钱的！

9）FitBit Force, FitBit（2014年）

Jawbone的倒下并没有让它的对手-FitBit-活的更好，Jawbone用了革命式的设计，跨越式的技术，而FitBit不知道用了什么颠覆式的材料，让穿戴他们运动设备的用户的皮肤受到刺激，甚至出现了严重的水泡，以至于在加州引发了一起集体诉讼。

失败的启示：

对于产品经理来说，如果没有较高的把握采用新技术，新工艺，新材料去做一个突破的话，那么，在稳定性，成本，体验，服务等方面下功夫依然可以获得不错的市场收益。

10）一次性内衣和连裤袜：Disposable Underwear and Pantyhose, Bic（1998年）

Bic的三大品类：钢笔，剃须刀，打火机。因为价格便宜，而在市场上无处不在。由此可见，该公司的主要目标人群是男性群体。

但是，要把一个定位于男性群体的品牌延伸到一次性内衣和紧身衣这种明显以女性群体为主的产品上，我们不能说没有成功的，但Bic显然是失败了。

并且还有一个产品概念的问题，内衣和紧身衣这种产品，真的有“一次性”的需要吗？

失败的启示：

品牌延伸的失败前面已经说了两个了，看来有些企业做大了，躁动的心就有点按捺不住了，但做产品靠躁动是不行的，一躁动，产品概念就不知道怎么去接地气了。

11）Xybernaut Poma Wearable PC, Xybernaut and Hitachi（2002年）

如果我不说这是一套可穿戴设备的话，你可能会认为这是一名正在进行康复理疗的患者。

没错，这就是Xybernaut（应该是世界第一个推出可穿戴设备的公司）和东芝联合推出的Poma，纵观这个产品的发展，唯一值得肯定的就是它极端超前的理念（可穿戴电子设备），除此之外，一无是处，硬件笨拙，性能糟心，还是基于Windows CE系统，售价1500美元。

这还不是最大的问题，最大的问题是，可穿戴设备的最大特征就是便携性，而Poma是不可能让你把它带出家门的。

失败的启示：

超前的创新可以先放一放，怎么来识别创新是否超前呢？站在整个产业链的角度去审视，如果有一个关键链条会掉链子，那么，这个创新还是暂时放下的好！