创新的失败---有史以来最大的164个失败的产品：消费电子篇（再*9下）

消费电子篇

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60）Airboard, Sony (2004)

iPad现在不仅仅是一款平板电脑，在这个市场中，它显然已经成为一个标杆。

无论是早于它，还是晚于它诞生的，无论是失败的，还是成功的友商产品，都免不了要拿它做一番对比。

在上一篇中，我已经介绍了一款比它早诞生几周，但很快失败的平板电脑，JooJoo Tablet，在本篇要介绍的三个失败的产品中，我们先来了解一个产品，就是比iPad诞生更早的一款平板电脑：索尼的Airboard。

这款产品发布于2004年，如果算上前期的规划，设计和生产时间，它可以追溯到2000年，比iPad整整早了十年。

按常理说，在当时远远没有什么平板电脑的概念，甚至连PC都还远远没有普及，这样具备创新性的产品即使发展缓慢，也不至于在2008年就以惨败而退出市场。

因为几乎没有多少朋友听说过这款产品，我先简单介绍一下这款产品。

简单说，AirBoard完全具备了现在平板电脑的核心气质，具体说：

它能够连接 802.11a/b/g WiFi，支持最大的传输速率为15Mbps；配置了一块800×600 TFT LCD 10.4英寸彩色显示屏；可以通过电视调谐器观看电视，浏览互联网，流媒体视频，处理电子邮件，管理数码照片等；支持触摸屏控制和导航；因为采用了画中画电视功能，它都在一定程度上具备多任务处理的能力。

它还有一个特吸引眼球的地方，就是Airboard 还可用于控制与在同一网络下的所有索尼的电子设备，比方说DVD-ROM 播放器、CD-Audio 播放器等。

不知大家是否注意到，在这些功能中有一个地方特别有意思，就是AirBoard具备看电视的功能，需要强调一下，这里的看电视不是像现在的平板电脑安装一个电视APP去看，而是和电视机一样直接可以去看，因为它集成了电视调谐器，以及采用的面板就是电视机所使用的，还有当时电视机特流行的画中画功能。

既然AirBoard这么有实力，那为什么还会失败呢？

原因就是它太像一台便携电视机而不是平板电脑了。

总结起来，根本原因还是和上一篇讲到的JooJoo Tablet一样，产品定位模糊，给潜在消费者带来认知上的困惑，这到底是一个什么玩意。

除此之外，就是价格太高了，它上市后的售价高达12.8 万日元（当时约合 1300 美元）。

这个价格甚至连AirBoard的工程师都无法接受，它失败后，有媒体采访前设计工程师 Satoru Maeda，问到失败的原因时，他说，“My boss in 2006 told me that if AirBoard were $500, it would sell.”（我的老板在2006年告诉我，如果AirBoard卖500美元，那么，它就能卖出去）

为什么这么贵呢，他说到其中一点，那块10.4英寸显示屏采购自三星，采购价就高达250美元。

或者可以这么说，单从产品角度看，这个让人咂舌的价格是葬送这款“跨世纪”产品的罪魁祸首。

还有其它原因吗？

有，但已经超越了产品本身，但是却又和产品有紧密的关系，什么呢，就是我曾经提到的产品文化。

先说产品文化，索尼后来逐渐转型为家庭娱乐产品厂商，什么意思呢，同样我们可以拿苹果做个对比，苹果以前是电脑厂商，但现在已经是消费电子产品厂商。

我们可以架空一下，如果把苹果放到2000年，那么，索尼毫无疑问是苹果最大的竞争对手之一。

但是，为什么苹果在这个领域能够不断前进，而索尼却有点日暮西山呢？

这就和他们对这个领域产品的发展观不同造成的。

对于家庭娱乐产品市场而言，其实真正的问题早已不是是否数字化，而是如何数字化以及如何从中获利。

苹果公司认为，电脑应该成为管理其他设备（如 MP3 播放器、数码相机和掌上电脑）的中枢。

而索尼公司则认为，个人电脑、电视、数码相机和其他设备应该能够在点对点的基础上直接相互通信。

简单说，就是苹果认为PC是所有其它数字设备的管理中心，索尼则认为每个数字设备都是独立，但却可以点对点连接的，用现在流行的话说，就是苹果是“中心化”的思路，索尼是“去中心化”的思路。

为什么会有这样不同产品发展观呢？

根本原因是因为这两家公司拥有不同的企业战略和技术储备，苹果以电脑起家，索尼则以家电起家，历史的沉淀直接影响了他们会思考如何最大限度的采用优势的资源来发展产品。

因此，我们会发现，苹果非常擅长把软件，硬件和工业设计结合起来，创造出优雅的产品，是数字娱乐变得更有趣，而索尼则非常擅长倒腾硬件，它甚至计划在每款消费级设备上都设置一个IP地址来实现设备的任意互联，比方说把数码相机放在距离AirBoard几英尺的地方，通过蓝牙或802.11 进行连接并传输相片，也就是说，索尼在物理层面的设计上一点问题没有，但是软件就差苹果很远了，iStereos、iTV、iCameras、iAnything，这些都是苹果响当当的软件。

因此，从这个角度看，苹果和索尼的产品发展观出现这样的差异也是合情合理的。

但合理并不意味着正确，也不意味着能迎合趋势，至少从现在的情况看，苹果的观念是占据主流的。

那么，除了这个原因，还有其它原因吗？

还真的有，不过这个比产品文化就又更高了，就是企业文化层面的了。

这个就不多介绍了，还是引用 Satoru Maeda的话，他说：“Sony used to be a company that turns ideas into products. But by then we had managers with no hands-on experience of ‘creating’ new products. They didn’t get it.”（索尼曾经是一家能将创意转化为产品的公司。但那时我们的经理们没有'创造'新产品的实践经验。他们不明白这一点。）

简单说，就是索尼当时的管理层缺乏把“创意”转化为“产品”的能力。

不是不想，而是不知道怎么去做。

失败的启示：

关于平板电脑失败的案例，到目前为止，已经讲了好几个了，原因无非集中在价格，质量，定位等方面，因此，索尼的AirBoard失败也脱离不了这些，能带给我们的启示还是在那个范围里。

那启示还有什么呢？

我觉得格局需要再大一些，至少这个案例加深了我这些方面的认识：1）产品文化对产品发展的影响；2）企业文化对产品发展的影响。

比方说文中最后提到的索尼当时的管理层缺乏把创意转化为产品的能力，从产品管理的角度看，这涉及到的就是创新管理体系的质量，但是再往上看，其实我们就需要思考为什么索尼当时的创新管理体系质量不高？

这不就是索尼的产品文化对产品带来的不良影响，反过来它又会影响到创新管理体系的运作。

可能原因有很多，但是从再高一级的企业文化看，有一个原因应该是所有日系，甚至是东亚文化圈中企业的通病，就是等级观念的制约，这种制约会直接影响到产品文化开出什么样的花，结出什么样的果。

关于文化定位对产品造成的影响的解释我就不多说了，大家可以参看这篇文章：

《个人知识体系构建篇---八大系统 之 企业分析系统工作3---明确文化定位---用什么样的基因去做这个产品》

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61）Galaxy Note 7, Samsung (2016)

这是一款具备“爆品”潜质，但却因为另一种“爆”而失败的产品。

它就是2016年三星推出的Galaxy Note 7，绰号“手雷机”。

这个绰号最早来自YouTube上的一段视频，在《侠盗猎车5》中，玩家把Note7当做爆炸性武器，其中文字描述为：

GTA 5 Mod Showcasing the explosive Samsung Galaxy Note 7. You can blow people up with a Samsung Galaxy Note 7 in GTA V.

GTA 5 Mod 展示了爆炸性的三星 Galaxy Note 7。你可以在《GTA V》中用三星 Galaxy Note 7 炸死人。

因为时隔不远，我估计大部分的朋友对这个全球性的事件记忆犹新，我先简单梳理一下整个事件的过程。

• 2016年8月份，三星推出Galaxy Note 7 手机；
• 随后Galaxy Note 7的部分手机就开始出现电池起火；
• 三星开始第一次召回Galaxy Note 7，并承诺为用户更换不同电池的新机型，或为用户提供不同的 Galaxy 手机，或退款；
• 换货后的Galaxy Note 7又开始出现起火，烧毁的情况；
• 2016年9 月 2 日，三星已经停止了该设备的销售；
• 2016年9 月 15 日，该手机在美国正式被召回，10 月 10 日全球召回；
• 2016年10 月 11 日，Galaxy Note 7被完全放弃；
• 随后，三星就此事发表公开信道歉，并刊登整版道歉广告；
• 三星称已从全球客户手中收回 96% 的Galaxy Note 7手机，在美国收回了97%，合计全球召回了190万部，其中第一批100万部，替换后的手机90万部；
• 三星公布了最初生产的Galaxy Note 7和替换手机电池烧毁的原因；
• 三星受此事件影响，估计在2016年利润损失达到50 亿美元的损失。

整体上看，Galaxy Note 7的失败就是因为电池的燃烧和爆炸，当然，出现这种严重的质量问题让它在短期内不得不退市，这是完全没问题的。

不过，我们认真看该事件的时间线，就会发现一个有意思的地方：为什么在第一次召回更换电池后依然出现了电池燃烧爆炸的情况。

我们可以想一下，如果第一次召回就能解决电池安全问题，那么Galaxy Note 7依然具备成为当年爆品的潜质，谁家的手机电池没烧过，对吧！

也就是说，真正压垮Galaxy Note 7的其实并不是第一批次的手机电池问题，而是第二次。

不知道有多少朋友相信“命理”之说，反正在2016年，三星真的是流年不利。

政治上涉嫌向朴槿惠的闺蜜崔顺实行贿280万欧元，商业上则遭遇了苹果和三星在外观设计上的侵权官司，中国区裁员数千人，以及Galaxy Note 7的爆炸事件。

一个企业一年遇到其中的任意一件都可以吃不了兜着走了，三星一下子就遇到了四件，说是老天爷2016年抽中了三星折腾我都没理由怀疑。

不过咱是产品经理，就从产品的角度看，Galaxy Note 7如果不开机，真的是款极具竞争力的高端手机，硬件配置没的说（即使是有问题的电池，那么薄的机身，电池容量竟然达到3500毫安），软件也毫无问题，外观设计也足够赚足眼球，在没炸之前，也是一机难求的大场面。

为什么Galaxy Note 7会败在电池上呢？

为什么Galaxy Note 7会连着败在电池上两次呢？

哎，这就有意思了！

我们还是先来回顾一下这两次电池质量是什么情况。

因为这涉及到很专业的手机锂电池设计，封装和生产技术，我也不是太懂，因此，我只发布三星官方给出的调查结论。

这是第一批次爆炸的手机电池，这批电池有三星旗下的子公司SDI生产，爆炸原因在于：所有的锂电池都是由作为正负电极的材料片和中间的隔板组成。电极和隔膜被折叠成一个 "果冻卷（jelly roll）"，然后插入一个小袋或外壳中，电池电极中的化学反应使电荷在电极之间流动，产生电流，电流通过电路为设备供电。通常情况下，电极不会相碰；如果相碰，就会产生 "短路"，从而引发火灾。

简单说，就是隔膜太薄了，在一些情况下使电极相碰从而造成了短路，引发了燃烧和爆炸。

这是第二批次爆炸的手机电池，这批电池是由Amperex Technology Ltd提供的，薄隔膜的问题已经解决，但为什么还会燃烧爆炸呢？

原因在于ATL生产电池的时候因为焊接工艺的问题造成在电池上残留了一些点，从而试这些点能够穿透绝缘保护层，引起了燃烧爆炸。

毕竟锂电的能量要高于其它类型电池5到10倍，也是唯一用易燃物做电解质的电池，相对于使用水基电解质的电池（镍镉和镍氢电池）而言，安全性肯定差很多，又在那么小的电池尺寸里封装，燃烧和爆炸的概率是非常大的。

总结一下，Galaxy Note 7的两个批次的电池，第一个批次是因为“设计问题”，第二个批次是因为“制造问题”。

到这里，可能很多朋友会说，说来说去都是技术层面的，是RDMS体系的，和产品管理又有啥关系呢？

别急，听我慢慢分析。

我们先来看一下它的外观尺寸：高153.5毫米，宽73.9毫米，厚7.9毫米。

说这个尺寸的意思是什么呢？

在当时，这个尺寸属于非常薄的规格了，大家可以拿手比划一下，不到1厘米，在这么薄的机身里要塞进一块3500毫安的电池和各种组件，这对设计绝对是一个挑战。

但不幸的是，挑战失败，其它组件一点问题没有，在设计这种超薄电池的时候出问题了，就是隔膜非常薄，容易短路。

虽然后来做了修改，解决了这个问题，也就是设计完善了，但还有生产关呢？这个又出问题了！

也就是说，虽然先后是两家，但一直突破不了“电池超薄”设计和制造这两个难点。

有朋友会说了，既然这样，那不要设计那么薄，把电池做的稍微大一些，留一些冗余空间会不会更好。

这个问题问到重点了，那么，问题来了，为什么Galaxy Note 7要设计的那么薄呢？

我说是产品经理逼的，各位是否同意呢？

当然，我只是猜想，我也不知道三星是否有产品经理，但是，我说这是市场和消费者希望的，应该没有问题吧！

超薄的金属机身，超长的续航时间，快速的补电过程，流畅的使用体验，强大的影像功能，等等，好吧，这些消费者的诉求，即使是现在也是卖点，对吧。

那么问题又来了，这些功能其实是存在一定矛盾的，边个说续航长，就得要大容量电池，而大容量电池就需要大电芯，大电芯就需要大尺寸，但是消费者又希望机身超薄，在手机完美尺寸的设计框架下，你加宽，加长，加厚都是有问题的。

也就是说，仅仅从手机锂电目前的技术上看，企业还无法脱离物理规律的限制。

具体到三星上，我们可以这样理解，三星为了努力兼顾，或者说平衡各种消费者对智能手机提出的矛盾需求，它确实在挑战极限，而方向是选择了设计超薄的电池，因为高端手机的电池通常都是定制的。

这就是为什么我说这是产品经理（如果三星有的话）给逼的，因为产品经理负责满足消费者需求啊！

这还只是一方面，另一方面是尽快推出新款手机的商业压力，因为据说Note 7在2016年推出仅仅是为了比苹果iPhone 7早推出几周而已。

换句话说，为了尽量满足消费者矛盾的需求和商业竞争带来的压力，三星把全部业务上的压力给到了研发工程师那边，而这种压力给研发管理带来的不良后果就是忽视了设计过程中的质量管理，而仅仅把QA放到了生产这端。

因此，在这次事件后，三星在电池设计上引入了“八点电池安全检查”规范。

失败的启示：

对于普通的消费者来说，在经历了这次事件后，顶多发出一句感慨：50亿美元得到了一个教训。然后就是遗忘。

但是对于我们产品经理而言，这次事件看似是技术问题，但背后深层次的背景和原因却必须深挖。

要了解客户需求，我们了解了，要快速满足客户需求，我们发明了各种各样的管理模型，要增加利润，我们想出来各种增长模式，要增加竞争力，我们不断改善自己的产品，要促进商业发展，我们不断摸索着商业模式……

但是，我们是否意识到一个情况，这些工作，这些过程，不仅仅是信息流，资金流，技术流的传递，其实也是各个业务部门，各个独立的角色压力流的传递。

我们和其它业务部门之间存在的紧张关系，很大程度上也是因为压力只在传递而无处释放，客户逼企业，企业逼产品经理，产品经理逼技术，当这种压力无处释放的时候，就会和Note7的电池一样爆掉。

因为我们之间的压力隔膜太薄了！

最后还是回到三星，在此事件中，三星在处理过程中也不是一无是处，至少在召回，大点说叫危机管理上还是可圈可点的。

产品大规模召回，以及最终的退市，看看，又是产品经理的事，那么，产品经理该如何做好退市（EOL）的工作呢？

请参看这篇文章《离开江湖，但江湖依然有哥的传说---谈谈产品退市（EOL）操作的框架》

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62）Mercedes Home Battery Pack, Mercedes-Benz (2017-2018)

这是一个有明显国情差异的产品！

它不是冰箱，不是空调，更不是垃圾桶！

那它是什么呢？

形象的理解，它是一个超大的“充电宝”，专业的理解，它叫“家庭电池组”，面对的是美国的“家庭能源市场”。

之所以说它是有明显国情差异的产品，是因为在我们中国，你几乎感受不到停电的问题，就是偶尔因为故障停电，供电局的修复能力也是极为强大的。

但是在美国就不一样了，我不能说它的电网不强，这得分和谁比，如果和中国比，那还是有些距离的。

因此，在美国，家用能源就成为了一个市场，这是这类产品产生的最直接原因。

有朋友可能会好奇，这玩意难道就和充电宝一样，平时通过交流电充满电，没电的时候它来供电？

如果是这样的话，那这类产品的价值就不大了，为啥，不环保，不低碳啊！

这类产品是通过光伏充电，充满后作为应急电源使用。

简单说，它就是一个光伏储能产品！

毕竟像什么水能了，风能了，太阳能了，发出来的电，如果白白浪费了，确实挺愧对大自然的馈赠的。

对这类产品的介绍就这么多，因为原理很简单，我想重点说说为什么这类产品从2015年出现，快10年了却一直不温不火，哪怕像戴姆勒这样的企业进入都不得不铩羽而归。

把这类产品带到市场上的是大名鼎鼎的特斯拉，为什么它能推出这类产品呢？

原因很简单，因为对于电动汽车来说，电池是三大核心组件之一，硬件就是电池组，软件就是电池管理程序，它能够给汽车供电，那么，同样，如果把电池单独拿出来，加个外壳，就可以构成一个新的产品。

特斯拉在2015年推出了Powerwall，到现在，已经推出了三代，PW2，PW+和PW3，关于PowerWall的介绍，大家可以参考特斯拉官方的介绍：https://www.tesla.com/support/energy/powerwall/learn/how-powerwall-works

戴姆勒估计是这样想的，作为汽车厂商，虽然在我电动汽车上干不过特斯拉，但不代表我在电池储能产品上没机会啊，于是在2016 年 11 月，戴姆勒（Daimler）成立了梅赛德斯-奔驰美洲能源公司（Mercedes-Benz Energy Americas），开始成为这个充满希望，但也未经过验证的市场的玩家。

奔驰推出的产品不用多介绍，功能几乎和PW一样，就是储能，并且同样也是采用光伏，当然，他们自己不生产光伏面板，特斯拉收购的是SolarCity，而奔驰则和Vivint成为了盟友，SolarCity和Vivint负责光伏面板的生产和安装，特斯拉和奔驰则负责储能设备。

但是，为什么技术并不复杂，且产业链很完善的产品，而像奔驰这样背景雄厚的企业仅仅在两年后就退出这个市场了呢？

从产品管理的角度看，主要有三点：

1）是否真正存在这样的市场是存疑的

虽然特斯拉最早踏足这个市场，但其实消费者是否真的有这样的需求，它的规模到底有多大，其实都是存疑的。

我们可以想一下，如果美国停电是常态，并且也不是这些年才有的，那么，对于消费者来说，其实早就会自备发电设备以便离网时使用，比方说汽油或柴油发电机，也就是说，这种依赖太阳能的储能设备肯定得有足够的理由说服消费者进行更换。

至于商业用户，那就更不好说了，首先，商业用户的电能需求要大的多，其次，哪怕是在中国，这种特别怕停电的商业客户，比方说医院，备用电力的设施早就是必备。

因此，虽然可能价格不是他们首要面对的，但安装，使用，维护就是商业客户必须面对的一个坎。

这不但是奔驰要面对的，更是特斯拉要面对的。

2）价格和服务没有优势

看看特斯拉和奔驰车的售价，就知道他们绝不会定一个让自己不好意思的价格，奔驰的车标打到储能设备上，溢价就必须到位。

一个2.5千瓦时的电池加一套光伏设备，全部费用约为5000美元，大家注意了，这只是一个2.5千瓦时的电池组，而美国家庭用户一天的平均用电量是30千瓦时，也就是说，这一个电池组基本没啥用。

那这么办，简单，并联多个电池组就可以了，奔驰的设备可以并联8个，也就是20千瓦时的系统费用，奔驰的报价是13000美元。

而特斯拉呢，它的Powerwall 2 13.5 千瓦时电池售价为7500美元，即使只有两个并联起来（最多可并联10个），也就是27千瓦时的售价也不过15000美元，其实用不了那多钱。

也就是说，如果价格差不多，特斯拉的储能能力更强，如果储能能力差不多，特斯拉的价格更便宜。

并且更关键的是，和电动汽车一样，消费者对电池的衰减，也就是循环次数肯定非常关注，奔驰是十年质保+8000次循环，而特斯拉则是十年质保+无限循环，特斯拉又胜一筹。

3）产品的过度设计

奔驰在设计电池的时候，是按照车规去设计的，也就是根据汽车用电池的各种场景来设计的，像什么防冻，颠簸，但是家用电池根本不需要这样去设计，毕竟它的使用场景非常单一，就是像冰箱一样摆在房子里，既不会移动（一块电池就有82磅，约合37公斤），也不会受到低温的影响。

而过度设计一方面会增加成本，另一方面也不会打动消费者，消费者需要的就是停电的时候能应急一下就可以，电池本身的储能能力才是关键价值。

其实在我看来，奔驰家用电池败于特斯拉，最根本的还是价格，它可以试试，把价格抹掉一个0看看市场如何，呵呵！

当然，我只能说是奔驰在家用储能这类产品上失败了，但并代表这个市场一定没有前景，毕竟特斯拉还在更新，而宝马、雷诺、日产和其他一些公司也紧随其后推出了类似产品，甚至成立了独立的新能源部门。

失败的启示：

客观的说，我们无法绝对的认为奔驰在家用储能产品上的失败，因为特斯拉还在不断发展这类产品，但是也不能说这类产品就一定有足够大的市场，因为这不是单纯的技术问题，根本来说，这是属于“靠天”吃饭的产品。

光伏储能，它必然过度依赖于天气，阳光充足的时候，这个产品是个好产品，绿色，低碳，离网储能，几乎没有成本，但是如果是阴雨，雾霾，没有阳光的时候，这玩意除了占地方别无它用。

因此，这类产品在划分目标市场的时候，地理位置一定是一个重要的划分参数，像被称为“雾都”的伦敦，以及阴雨比较多的荷兰，这类产品是很难有市场的，荷兰的清洁能源主要还是风电。

其实这类产品最终能有一个什么样的市场，参考曾经蓬勃发展的太阳能热水器就可知一二了。