从一件很小很小的工作看产品思维有多难训练

现在有很多谈产品思维的文章和训练，整体感觉，框架很大，效果一般，我个人的看法是产品思维的训练不太适合从大框架入手，尤其是对于一个新入行的产品经理来说。

原因在于过于庞大的框架会一下子让这些朋友无所适从，根本不知道从哪里入手，这就好比一辆自行车，如果你想研究透自行车，那么，最终一定会落到各个零件上，比方说，变速系统都有哪些关键部件构成，哪个是前拨，哪个是后拨，哪个是尾钩，哪个是塔基等，以及它们都起到什么作用。

产品思维的训练其实也应该这样，即使从现实中很小很小的一件工作上入手，只要你吃透了，都会对产品思维的提升有很大的帮助，毕竟我见过太多骑了多年车的骑友，连牙盘和飞轮都分不清。

本文我就讲一个所有产品经理都会做的，但是一定感觉是很小很小的，习以为常，司空见惯的，但是会对产品思维的训练和提升有帮助的工作：问题说明。

我相信，大部分的朋友在做问题说明的时候，肯定会从四个关键方面来说明：

1）问题是什么？

2）谁被这个问题困扰？

3）为什么要去解决这个问题？

4）这个问题的解决会带来什么好的情况？

但是，这种模板式的工作流程只能保证你会记录问题，但是却无法保证你能从这个工作中提升产品思维。

略举几点有助于思维训练的方面。

思维训练点1：你所定义的问题必须足够小

因为只有足够小的问题才能够更为精确和清晰，这样思考的目的是为了让实现部门有最为明确的焦点，专注于解决一个清晰的问题，从而提升他们的工作效率和产出质量。

比方说，对于山地车而言，你如果说客户需要12速的飞轮，似乎足够清晰了，但事实上还是太大，因为即使是12速的飞轮，整个轮齿的范围也是不一样的，禧玛诺有两种：10T-45T和10-51T，速联也有两种：10-50T和10-52T。

这还不够，还要考虑变速套件的级别，毕竟能上12速的就包含Deore，SLX、XT和XTR。

因此，作为产品经理，必须把问题想到足够小，足够清晰，这样会大大节省沟通成本，并便于实现部门交付。

有朋友会说了，这能锻炼什么产品思维？

别急，我们来看第二个。

思维训练点2：你所定义的问题必须足够大

是不是和第一点矛盾了？

确实矛盾了！

这就开始训练了，问题足够小，有它的好处，节省沟通成本，但是另一个问题出现了，太小的问题往往在管理过程中会过于昂贵。

因为对这些问题进行调整、确定问题的优先级以及期间管理问题实现的活动所产生的成本是固定的。对于一个特别小的问题，公司管理过程的成本可能比实施解决方案的成本还要高。

我们可以想一下，如果你对十个问题进行优先级排序的时间是一天，那么，如果你把这十个问题进一步做到了很小，变成了五十个问题，那么，你优先级排序的时间肯定不会同比增加五倍，也就是说，你同样需要在一天内完成这么多问题的优先级排序工作。

而整个过程就涉及到机会成本（解决了一个很小的，但是没有意义的问题相比于一个有意义的问题产生的结果所形成的价值），管理成本，这些成本你可能不太关注，但是企业肯定会关注。

比方说，对于自行车企业而言，他们一定不会根据变速器的品牌，级别，速别等要素来做完全的组合，因为这样太费事，管理成本太高，他们一定会先定一个具备经济规模的车型层次然后再考虑如何在不同的层次中定义小的问题，例如对于中档车而言，就一定不会考虑上XT以上的变速器。

也就是说，把问题定义的足够大，是为了保证企业在某个市场中能够获得足够的经济价值。

为了实现部门，问题要小，为了经济价值，问题要大，这就很考验产品经理了，到底哪些问题是需要最终确定的？

真的不是说市场部门提交一个问题，解决一个问题就能完成问题说明的工作，真正需要解决的问题肯定是要既“小“又”大“的，而这背后其实就是你具备何种产品思维来支撑着。

这就够了吗，不够，再简单来两个：

思维训练点3：你所定义的问题必须足够广泛

广泛才有客户代表性，也就意味着可能尽量覆盖足够大的市场。

比方说对于自行车的车架规格而言，每个骑行者都希望车架能完美适配自己的身高，这个问题一定具有代表性，但是没有一家车企会这样做，除非你能混进国家山地车车队。

道理我们都知道，只考虑广泛性往往会把市场切割成过于多的小市场，而每个市场的建立，维护都需要成本，并且是否能够有足够的回报还得打个问号。

但是，如果没有代表性，我们又无法说服高层和实现部门去解决某个问题。

那怎么办，接着看。

思维训练点4：你所定义的问题必须足够集中

集中是为了什么？

直接目的就是为了让实现资源最大化利用起来，比方说，山地车车架目前的规格主要就是两种，15.5寸和17寸，轮胎规格主要就是三种：26、27.5和29。可以形成6种组合。

不用多，哪怕车架规格再多一个，比方说16寸，那么组合就会增加到9种，对于企业而言，就必须分出一部分资源去面对新增的三种组合。

集中力量办大事，是产品管理工作中的真理之一，资源分散的往往不是获得市场，而是被竞争对手一一击破。

山地车发展了这么多年，目前为止也就进化出6种组合。

各位，这是不是又是一对矛盾，问题既要“广泛“，又要”集中“。

还有吗？

当然有了，比方说问题的解决方案，既要“直接“，又得”间接“，前者是为了明确问题解决的目标，后者是为了明确问题解决的方法，比方说，”要增加2%的利润“，这就是”直接“，但是只定这个也不行，你还得说明怎么增加，比方说”将材料成本降低 2%“。

也就说是，对于问题的解决方案，你既要明确目标，同时呢，又不能对解决方案太指手画脚，至于怎么降低2%的材料成本，你少说话就行了。

从以上的内容中可以看出，问题说明这个看似简单的工作，其实并不简单，它的工作过程几乎都是在矛盾中寻求平衡，而支持我们能够找到平衡点的一定是强大的产品思维。

这其实就涉及到一个理论：Goldilocks problem，也就是金发姑娘问题，这个理论关注的就是“如何以一种既不过于限制又不过于放任的方式来划分研究对象“。

延伸开来，我甚至认为产品管理的整个过程就是不断平衡的过程，而这个过程中许许多多的小工作其实就可以训练我们的产品思维，关键是你能否意识到什么工作会如何训练你的什么思维。