产品经理尴尬的12个时刻（上）

问：怎么来定义产品经理？

答：通俗的说，产品经理就是一个运用综合知识（商业知识+市场知识+行业知识+技术知识），带领一个跨职能的团队（研发体系的相关团队+营销体系的相关团队），想办法完成一系列目标（商业目标->业务目标->产品目标）的中层业务岗位。

听起来还不错啊，但也仅仅就是听起来，就好像方便面袋子上写着的那句话：图案仅供参考。

于是乎，当理想状态不得不以真实情况作为参考，甚至是唯一参考的时候，那么，我们这些产品经理人就不得不面对许多尴尬的时刻，我以自己为样本，掰手指头统计了一下，我曾经遇到的尴尬时刻一共有十二个，这次总结出来，倒不是为了引起啥共鸣，而是想着，如果大家也有这样的经历，那么，没办法，就让我们一起尬起来吧。

尴尬时刻1：人人都可以对产品经理指手画脚，人人都是产品经理

产品经理做长了，其实都会形成一个工作中的优点，就是深知自己脱离了跨职能团队的支持，自己根本是玩不转的，因此，越做的时间长，这种团队的大局观越强，很少会越俎代庖，对不属于自己领域的工作指指点点，因为这些产品经理深知，每个专业的领域都是有着专业的知识的，班门弄斧的事还是不做为好。

当然，这是我们看其他部门，但是，反过来看的话，其它部门的同事可就不这么看我们这些产品经理了。

“产品经理，过来一下，我觉得你要实现的这个需求没啥用处。”

这是几乎不怎么接触一线市场的研发的伙计们告诉我们应该去实现什么需求。

“产品经理，过来一下，我觉得你这个产品是不是可以用XX技术来实现，有炒作价值。”

这是对某些新技术略有耳闻的推广的伙计们告诉我们应该去采用什么技术。

“产品经理，过来一下，我觉得你这个产品给我的售价不能高于1500元，要不我卖不出去。”

这是对成本核算不关心，只关心如何以价格取胜的销售人员告诉我们应该必须低价，低价。

……

就连前台的小姑娘都会对你说，“我觉得你这个产品应该这样做，那样做”，妹子，好好看好你的门，别让乱七八糟的人进来才是你的职责。

总之，在公司内，从上到下，只要是个人，都会对你的产品指点一二，告诉你这个产品的父母，孩子应该这样生，那样养才对。

我们不是排斥他们的意见和建议，我们只是想说，在发表任何意见和建议之前，能不能站在一个全面的角度去思考和理解产品的发展，我们这些产品经理从来没说过，“研发，你这个架构不对，应该这样做才行”，“销售，你的销售技巧不对，应该这样销售才行”，“文案，你的文笔不行，应该这样写才行”……

什么，你说你说过这样的话，好吧，那就是你的问题了，去反思一下吧。

其实我们也很无奈！

当你和他们谈产品的商业价值的时候，他们和你谈技术实现；

当你和他们谈产品的业务目标的时候，他们和你谈市场趋势；

当你和他们谈产品的市场现状的时候，他们和你谈行业发展；

当你和他们谈产品的解决方案的时候，他们和你谈商业理论；

当你闭嘴不再谈和产品有关的任何事情的时候，他们开始给你灌鸡汤。

……

总之，在他们眼里，产品，不就是那么回事，谁不会想，谁不会做，于是乎，产品管理成了一个毫无技术含量的工作，产品经理成了一个貌似不需要任何知识，是个人就能做的职位。

尴尬时刻2：会做的干不过会说的

我曾经写过一篇文章，《产品经理的三种必备的沟通能力》，里面提到了产品经理需要具备三种沟通能力：脑袋瓜子；笔杆子；嘴皮子。

这篇文章的标题足够说明我的观点了，就是，这三种能力的目的是为了沟通，是战术性的，但是，在现实中，很多朋友不得不面对这样一种尴尬的时刻，就是身边游荡着不少“说的天花乱坠，做的一塌糊涂”的家伙。

先做咱们内部的自我批评，不得不承认，有一些产品经理确实嘴皮子非常厉害，如果是为了更好的沟通，嘴皮子练好点是应该的，但是怕的就是“说了，完了”。

嗯，现在这种产品经理被称为是“PPT产品经理”，不得不承认，这些产品经理的PPT做的那是相当棒，文字与图片齐飞，数据与图表一色（要不现在PPT制作的培训火呢，比产品经理的还火），眼看一个伟大的产品就要在他的手中诞生，所有人的情绪都被点燃了，暗自感叹这个产品经理完全可以脚踢乔布斯，拳打张小龙。

但是，如果问ta怎么落地，怎么一步一步实现目标，ta会很坦然的甩出一句鸡汤：先干起来就已经超过别人50%了。

这是做产品应该有的态度吗？肯定不是了。

这个世界是变化快，但是却不代表着可以乱来，尤其是做产品，负责任的产品经理紧小心，慢小心，都不敢说自己已经深思熟虑了，只能是在风险尽量可控的范围内用最小的试错成本来推动自己的产品发展。

但是PPT产品经理呢，永远不会想到这一点，只需要把“饼”画的足够大，足够好就可以了，原因嘛，也很简单，因为很多老大也是这样的。

而那些负责任的产品经理就不得不面临这样尴尬的时刻，当你在不断的思考，不断的分析，不断的研究，不断的设计一个又一个落地的方案的时候，人家的PPT已经改了好几版了。

这样的产品经理如果去带队伍，队伍中的成员们很难不受到这种作风的影响，于是，整个团队开始弥漫追求虚幻目标的盲目乐观之风，而负责任的产品经理的生存空间则不断被挤压，毕竟对于这些产品经理来说，一个产品从想法到落地再到实现产品各个目标，期间要掉多少头发，要减多少体重，我们是非常清楚的。

如果说这还是产品经理之间的内部矛盾的话，那么，其它业务部门的PPT同事就更容易给我们带来不小的灾难了。

我曾经待过一家公司，刚刚融了笔钱，就开始画各种PPT了，从上到下都在为企业“一年内赶超XX”这个所有的媒体都在说是吹牛，根本实现不了，但是老大觉的很伟大的企业愿景忙碌着。

最惨的就是我们这些产品经理，不但要做产品，还要负责运营，美其名曰，“产品运营不分家”，话没错，但这不是说把运营的事也扔给产品去做啊。

于是，整个产品结构完全混乱，山头主义开始盛行，产品之间的差异化没有了，目标人群不考虑了，运营数据开始作假，各种不痛不痒的需求被提了过来，钱哗哗的往出扔（这些钱好歹给公司招几个专业的运营也算啊），扔也算，但是好歹在市场中有个响啊，啥都没有。

我们呢，也不敢说，也不敢问，就这样支撑了一年多，钱花完了，公司散了，我就失业了。

历史是现在的预演，现在是历史的再现，这样的企业现在也不少，并且这风气也不是嫌贫爱富的，大企业有，小企业也有。

做企业嘛，指望每个员工都是德才兼备，战斗力爆表的那是不可能的，总有一些能说会道，但做事不行的人会存在于企业内，甚至占据高位，而我们产品这些产品经理，就不得不面对这样一种尴尬：饼画好了，但是却发现做饼的任何工具、材料、工艺都没有，但是这些人不管，于是，高层压中层，中层压基层，返过来就是，基层骂中层，中层骂高层，而我们处于业务的中层，自然就成为了三明治，肉夹馍，吃的就是处于中间的你。

尴尬时刻3：“我不了解情况”，拒绝产品经理最好的借口

拒绝产品经理最好的形式是什么，不是工位下面放菜刀和板砖，而是优雅的说一句：实在不好意思啊，你说的这个情况我不了解，要不等我了解一下再沟通。

作为产品经理，尽管知道这是不想配合你的工作，但是，你除了暗暗骂一句“官僚”外还能说什么。

难道你还能和对方纠缠于“为什么不了解”情况的原因中，别忘了，这是由形形色色的各类人群组成的企业，有人的地方就有江湖，江湖就是这样。

曾经有个产品妹子要让公司的SA参与一下产品的讨论，在邀请SA的时候，SA就很直接的对妹子说，“我不了解情况”，然后就拒绝参加讨论，我们用手指头想想都知道，作为SA，怎么可能对公司的产品不了解呢，产品经理在前期考虑产品的时候，肯定会把一些相关情况同研发沟通的，现在说不了解情况，原因何在呢？

妹子分析，这是因为公司研发部门对产品经理一直以来就没有太好的印象，明的“嗯，啊，没问题，可以”，暗的呢，则是各种的不配合。

其实妹子能得到一句“我不了解情况”已算是很客气了，说说我的尴尬，曾经和一个项目经理一起做过一个产品，现在产品经理的地位都这个样子，更别说过去了，一天，他手下的一个UI私自改动了一处地方，按说这不是多大的事，只要通知我一声，确定一下就可以了，但是直到测试版出来了，我才发现，于是我就去找项目经理理论，结果我得到的只有一句话：这个事没必要告诉你。

这不是没必要告诉我，而是在他眼里，根本没必要有产品经理。

这个场景我一记就是13年，估计这辈子也忘不了了。

指望用管理制度去改变这种状况，各位，想瞎了咱们的双眼了，至少在我经历的多家公司中，管理制度往往是形同虚设，而经营制度则是严格执行，这个月运营指标没完成，扣绩效，这个月销售额没完成，扣绩效，这个月产品没按时上线，扣绩效……

或许也是这个原因，整个企业开始围绕经营指标打转，而产品经理，一方面要受到上一节的管理和经营的约束，另一方面，又要制定相关的管理和经营的指标，这就难免不和其它业务部门的利益发生冲突，在工作的是非之前，很多人可以装糊涂，但是在利益面前，就得非常清醒了。

因此，这就直接造成了不少团队成员视产品经理为恶魔，凭什么要按照你一个产品经理的想法来做，我们也是有想法的，而产品经理呢，无非就是两个选择：

要么试图取悦每个人，让大家都其乐融融，快活的干着自己想干的事，但咱们都知道，想要满足每个人的需求是不可能，这是咱们做产品的基本原则之一，这个原则同样适用于处理团队每个人的利益，最终的结果，在产品上就是啥都做不好，在管理上，就是一盘散沙。

要么就是坚持自己的想法，这样自然会让一些人不满意，人家不满意了，自然就不待见你这个产品经理了，不待见你这个产品经理，还怎么可能积极配合你呢。

“我不了解情况”，究其根本，其实就是想告诉你，你一个产品经理，别在我面前托大，不配合就是不配合，你去上告啊，我可是SA，我可是销售主管，我可是区域经理，我可是项目经理，我和老大混的时候，你在哪里呢？

因此，看起来是在拒绝你一个产品经理，其实是在拒绝产品管理，拒绝公司业务构架的完善和优化，甚至是拒绝组织重构所能带来的价值趋势。

产品经理们，尽管产品管理现在还是潮流之选，但是它能带给企业的价值远远还没有完全呈现出来，因此，被拒绝，很正常，如果再遇到这种情况，就想想你谈恋爱的时候N次被拒绝的经历，或许你就坦然了，别上火！

尴尬时刻4：你要想的全，别人却希望做的快

“产品经理，你这个竞品分析都做了三天了，什么时候能做完啊？”

“现在已经做完产品力分析了，接下来要做营销力分析了，再给我三天的时间。”

“又是三天，这前后就是六天了，一个竞品分析要这么长时间？”

“嗯，老大，你听我说，我只是希望能够把这个竞品分析做的全面和到位，这样咱们在后续的工作中才有可能不出大问题。”

“要不这样，咱们先开始做，现在不是流行什么敏捷开发吗，先他娘的出一个再说。”

“老大，不是这意思啊，您听我说，敏捷开发是…….”

“不用扯那么多，明天就开始做第一版。”

这是我曾经经历过的一段真实对话。

当你绞尽脑汁完成某项工作，刚有一些成果，但是却被认为进度太慢，而你要说明你的想法的时候，就经常会面对这样的对话。

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。---《孙子兵法》

其实，我们之所以尽力要把我们负责的产品的方方面面想的全面一些，无非就是很淳朴的认为：

产品者，企业之大事，死生之地，存亡之道，不可不全面也。

至于其它的业务层面的管理思想，模式，其最终目的无非都是为了把产品如何更好，更快的做出来，更有效的满足目标消费者的利益诉求，如果脱离了这个基本点，模式本身的价值是不复存在的。

例如敏捷开发，尽管出现敏捷开发的重要原因之一是因为产品经理，具体可以了解这篇文章：《敏捷软件开发，一次开发人员对PM的起义》，但是说到底，这是归属于研发管理体系的开发模式的变化，怎么可能去指导产品管理体系的过程呢。

当然，我们承认，敏捷开发倒逼产品管理模式的完善是有积极意义的，但是就是完善，依然是属于PMS的范畴的，产品经理们自己会思考的，企业需要的是各个业务体系中相关模式的有机结合和协作，而不是用一种模式去主导其它的模式。

产品管理天生就没有把“快速”放在第一位，而是把“准确”放在第一位：

要有准确的市场问题；

要有准确的客户细分；

要有准确的竞争说明；

要有准确的渠道设计；

要有准确的产品定位；

要有准确的价格策略；

要有准确的推广策略；

……

而要实现这个目标，没有足够充足的时间来完成相应的工作，几乎是不可能的。

但是，我们又不得不承认，老大们的想法也是有道理的，毕竟企业经营的压力和市场的发展很大程度要求产品必须得快，老大就是老大，他们永远希望看到的是快速产出的结果，而不是实现这个结果所要走过的路。

而产品经理就不得不在“过程”和“结果”中焦头烂额，拼尽全力，而往往我们又无法处理好这两者之间的关系，至少对于大部分的产品经理是这样的，正如我问过我的一个曾经的，后来去百度做了产品经理的同事：

“在百度做产品经理好做吗？”

“好做啊！”

“为什么？”

“要啥有啥！”

当资源足够支撑你解决所有问题的时候，那么，这个尴尬的问题或许就不会再是问题了。

但是，头部企业毕竟只占1%，而我们大部分的产品经理依然不得不去继续面对这种尴尬。

其实我们并不是不想做的快，而是因为我们在内心中或许有一个情节：

在产品“做大做强”和“做长做稳”之间如果只能暂时选择一个的话，我们只是想让我们负责的产品活的更长一些！

尴尬时刻5：你说的都对，但是按我的来

曾经有朋友问过我一个问题：产品经理要做好工作，是既有的经验更重要一些，还是科学的操作更重要一些。

不知道大家会如何回答这个问题，我想，大部分的朋友一定会这样说：干嘛要分这么开啊，既有的经验和科学的操作一样重要。

这种回答看起来就和“吃饭和喝水”哪个重要一样，你自然会说都重要，因为这样的答案本身就是在回答一个答案很明确的问题。

如果这样来问，“如果吃饭和喝水，你只能选一样，那么，哪个最重要呢？”

我想，这个回答就没那么容易了，当然，我依然认为吃饭和喝水都是一样重要的，因为我们大部分人不会面对吃饭和喝水只能选一样的情况。

但是，产品经理很多时候却不得不面对一种尴尬的情况：

当面临一个决策的时候，是要依赖老大的经验，还是依赖自己通过科学的工作得出的依据。

有一家企业的产品经理和我抱怨，说现在他越来越做的没感觉了，我问原因，他说每次要做一个产品，老大总是要求大家一定要实事求是，运用各种得来的数据做好各种分析，但是每次当他把分析结果提交给老大的时候，老大通常都会深吸一口气，然后说“怎么会是这样啊”，然后就对他说，“我琢磨琢磨啊”，于是，过了几天，老大就和他说，“按照我多年的经验，我感觉按照你的分析来做的话，恐怕会有问题，要不咱们再想想”，结果再想想的结果就是最终按照老大的经验标准作为了后续工作的依据。

作为野生的产品经理知心大叔，只能安慰他说，“你这还是不错的了，好多朋友是直接按照老板的经验作为标准去做的”。

为什么会出现这样的情况呢，其实说起来无非就是三点：

1、“我吃过的盐比你吃过的饭都多”的思想在做怪。

不可否认，他们能从市场的血海中杀出来，成为企业、行业的老大，确实要比我们经得多，见的广，而这些经历很自然的就会成为自己的经验并指导自己做出各种决策，当然，这样也会出现风险，但是早期的中国市场会把这种风险对冲掉，这就是为啥很多国内企业在国内混的不错，一出海就问题频发的原因之一。

以前搞软件出海的时候，别的不说，单单一个分销平台上的各种规定就把我搞的焦头烂额的，不止一次的心里暗骂，就TM老外事多，在国内早搞定了，不过自己也发现了，自己以前的那点国内经验根本没法用在海外市场上。

这种思想说到底，就是想通过自己的经验把不可见的风险降到最低，但是毕竟每个人的经验都是有限的，如果风险超出经验范畴，依然会出问题。

2、不太相信产品经理的工作能力

即使在同一个公司内，产品经理的能力也是有高有低，有些公司其实挺有意思，在做一个分析的时候，会采用背靠背的模式，但是当多个分析出来的时候，怎么判断呢？那就靠老大的经验了。

有家企业，曾经让四个产品经历用背靠背的模式做一个产品的定价策略，但是策略出来后，老大只是看了看，然后说，我觉得我们只需要比竞品低一块钱就可以了。

玩呢，当然，如果四个产品经理中的某一个也做出这样的建议，那么或许心理还能安心些，毕竟和老大的经验性定价是一致的，但是其他的产品经理呢，心理自然是不舒服的，既然老大都想好了，还干嘛让我们做啊。

背靠背的模式其实挺好的，但是这家企业只是学了个皮毛，形式很好玩，但是过程必须得严格，这就像打游戏，玩家想爽，但是游戏的规则必须定好才能爽啊。

因此，要么老大们完全相信某个产品经理的能力，要么采用类似背靠背的模式降低分析决策的风险，总之，风险会和能力有关，两者只能做平衡，当然，前提是，老大们别再和产品经理们玩了。

3、产品经理个人的工作能力确实无法支撑老大们作出决策

如果说第二点主要是老大们的问题的话，那么第三点主要就是产品经理个人的问题了，不管各位是怎么想的，我一直认为产品经理必备的职业素养就是三点：做的细；想的全；看的远。（关于这个，我会另文说明的）

其实每项工作都会直接受到这三个职业素养的影响，换句话说，如果这三个职业素养欠缺的话，那么，不是说你做不了这个工作，而是做出来的成果的粒度会非常粗，就好比都是厨子，北京饭店的厨子和街边小店的厨子同样做出来的鱼香肉丝，那肯定不一样，咱们不说口味，只说规范化和标准化，肯定是北京饭店的合规啊。

合规，这是任何一家企业对工作的最基础要求，只有每项工作都合规了，那么，整体的工作流才能保证不出大的问题，这需要两个点来支持，一个就是企业要设计工作的合规性，而一个就是产品经理要有能力完成合规的工作。

我们假设如果企业对每项工作的合规性是有的，那么，如果你的能力达不到，老大又会如何来相信你的工作成果呢？

产品管理，核心是管理，准确说，是企业管理的行为，因此，我们的每项工作不大可能是完全的科学，或完全的经验，但是问题来了，当科学和经验进行结合的时候，我们又怎么能知道老大们在两者上的占比是多少呢？

如果这个解决不了，我们依然会面对“做的再好，也不顶老大一句经验之谈”的尴尬场景。

尴尬时刻6：不干不会犯错，干的少犯的错少，干的多犯的错多，因此，最后，不干或干的少的就去批评干的多啊

在一个公司内，做事情最多的是谁？

如果我说是产品经理，会不会有朋友不认同呢？不过事实就是如此，各位可以想想，从产品有想法到落地并实现目标，你得和X-FUNCITION的伙计们一起做多少事情！

当然，我指的是那种真正意义上的产品经理啊！

如果你现在还依然在产品经理的前半场，那就另说了啊！

工作就不列举了，分享了好多次了，只用一张图表示一下：

可能有朋友会说了，我觉得是老大做的最多，错，老大不是做的最多，而是想的最多，不过，牛逼的产品经理想的也比老大少。

总之，产品经理就是个许三多，看的多，想的多，做的多。

但是尴尬的情况也就随之而来了，从概率学的角度看，做的事多了，出现状况的情况也就多了，毕竟能力有高低，精力有大小，资源有多少的区别，老油条们会用各种策略来做事，新手们则不得不吭哧吭哧的做每件事，但夜路走多了，总会遇见鬼，河边浪惯了，总会湿了鞋。

做事嘛，哪有不出问题的，这是一种规律，连打仗都得有个预备队，一方面是关键时刻能顶上去，另一方面也是一旦出现问题，能有个转机的条件，错误，都是成功的垫脚石。

但是，如果你认为产品经理出状况是一种尴尬的话，那你还是太年轻，产品经理不会因为这样而尴尬，真正的尴尬在于评论你的人很多时候是没做过这些工作的。

这样，就出现了这样一个有意思的等式：

产品经理=做事多

做事多=可能出问题多

可能出问题多=被评论多

反过来看，就是这样的：

其它岗位=做事少

做事少=可能出问题少

可能出问题少=被评论少

那么，如果我们以出问题的概率作为是否有评论资格的话，那么，最终我们会惊喜的发现一个现象：

产品经理很大概率会沦为千夫所指的对象。

因为，产品经理出的问题多，而其它人出的问题少，出问题少的自然有权利评论出问题多的了。

我甚至都没有办法去列举其他人会在哪些方面去评论产品经理，因为只要想，那随处，随时都可以找到产品经理工作中的问题。

可能一个需求没分析到位，就会被研发部门指责，但他们从来不会去考虑这个需求是市场部门临时被加进来的，产品经理熬夜做的这个需求；

可能一次销售培训搞好，就会被销售部门指责，但他们从来不会去考虑很多销售人员一个个牛逼的很，从心眼里看不上产品经理

可能一次市调项目效果不好，就会被市场部门指责，但他们从来不会去考虑延期是因为在执行的过程中，有些市调员弄虚作假

可能一个方案没写到位，就会被老大职责，但老大从来不会去考虑这是因为公司其它部门的老油条们几乎不配合产品经理

……

总之，只要想给产品经理找点茬，so easy，因为产品经理是无处不在，无时不在，无事不在的。

产品经理不是神，在公司内，就是一个普普通通的业务中层管理岗，掉头发，减体重，耗心血的工作，并不是说我们有多崇高的信念，而是这只是我们的一种工作责任而已，再直白点说，我们对产品的责任无非就是我们谋生的一种态度而已，因为只有产品好了，我们的生活才能好。

但是，如果做了这么多事，而又经常被做事少，或者只做一件事的人品头论足的话，那么，产品经理就不得不要去自保了。

如何自保？

逻辑上很简单，和其他人一样，少做或者不做就可以了。

但是现实中是不成立的，那么，这个时候就会出现唯一的一种情况，就是：

产品经理会把一定的时间放在如何解释、如何甩锅、如何互怼上。

现实是不是这样，各位产品经理可以想想。

产品经理其实并不想这样，而是现实把我们搞成了这样，曾经有一段时间我不太理解为什么国外的产品经理平均年龄是在35岁左右，我只是简单的认为这是一个需要较多工作经验的岗位，后来我才知道，这还是一个需要较多斗争经验的岗位。

也不知道这是产品经理的喜，还是产品经理的悲啊。