【填坑文】【系列】产品经理如果不想让自己的职业半途而废，这20个错误要尽量避免（VI）

错误17：不要对用户的心智进行掠夺---看你，听你，信你，恨你，离开你

没有一个消费者会对自己购买的每一件产品都感到满意。

原因有很多，其中一个重要的原因就是大部分普通消费者的购买心智很容易被一些企业“小聪明”式的宣传手段和形式所诱导，从而做出不全面，或者完全错误的购买决策。我们看下图：

大家仔细看，这个广告中的信息有什么问题吗？

细心的朋友应该看出来了，这个七种茶叶的套餐没有清晰的表明每种茶叶的份量，也就是产品的包装规格，而这在食品类产品中，应该是非常关键的一个信息。

这家企业应该是非常了解消费者的，它们通过前导性的视频宣传广告（就是俩演员扮演一对父女，然后说“我们真的不是骗子，就是卖茶叶的，我们的茶都是自家产的，没有中间商”，然后一罐一罐的茶叶拿出来，告诉你一罐是一斤）诱导消费者进入到详情页面，当然，不让你白进，一进去就给你100元的所谓全场商品补贴劵，提示你只有今天有效。

这个时候，普通消费者的心智中已经被那个前导广告中的信息占去了一半，一罐一斤啊，然后看到原价是239元，或许有些消费者会有些迟疑购买，但是别忘了，你手里不是领了一张100元的补贴券，再一看，今天只需要139元，消费者的心智又被占去了一部分，当消费者还在犹豫的时候，企业会告诉你今天购买不但价格低到让你无法拒绝，还送你紫砂龙纹杯。

短短的几步诱导，就算是再精明的消费者也不免会动摇，会让他们感觉如果不买的话就太傻了。

企业的这种宣传其实没有太多高明之处，反而是漏洞百出，我不喝茶，但是我也知道20块钱一斤的茶叶，还是名茶基本不可能，甚至连一两都买不到，别说这七样有名有姓的茶了，20块钱你买一斤高碎都够呛。

问题是不但有茶叶，还送紫砂杯， 139块钱够买个紫砂杯吗？

这是目前短视频带货里相当普遍的一种情况，就是故意隐去产品的某些关键信息，比方说“买三罐送三罐”，等你拿到手的时候，才发现这一个罐子小到可以让你怀疑这是怎么造出来的，但是前导广告中的罐子可是大好几倍的，还有“8块钱一斤的冻品”，拿到手一看，水就有一半，还有告诉你一斤腰果只要20几块钱，但拿到手一看，罐子就有四两，还有不到100块钱一斤的羊肚菌，在视频里展示的时候竟然装了慢慢一笸箩。

其它的情况还有很多，就不一一列举了，不是说消费者不能接受这种产品规格，而是企业需要清晰的告知消费者。

严重点说，这些企业整体的思路就是“忽悠一个算一个”，那消费者发现货不对版怎么办，别信什么“不满意随时退”，人家连店都关了（鬼知道是不是真关了），比方说这样的：

有朋友会说了，作为消费者，难道就不会仔细识别吗？哎，问这问题的朋友你回忆一下自己就没被“忽悠”过吗？如果消费者都是理性的，都是学富五车的，315就没有存在的必要了。

总之，现在的销售过程很多时候已经成为了企业和消费者之间的一种博弈，而不是一种健康买卖关系的建立过程，通常作为强势一方的企业而言，他们并不会直接用强，又不是黑社会，而是通过一种有意的“信息遮盖”来让消费者产生购买误判。

从本质上说，这就是企业对用户的一种心智掠夺，用一种近乎“暴力”的形式把片面甚至偏差的信息传递给消费者，让他们只是基于这些信息作出判断，并让他们在无法冷静的情况下迅速作出购买决策并付费，个人认为大部分的直播带货和短视频售货都是这种模式。

这其实也给了我们这样一种怀疑，很多企业知道自己所定的价格根本不足支撑当前的产品，而只能用这种形式尽可能快的实现现金流的入账。

我不能简单的说这是对是错，关键看企业、产品经理最终想和用户形成一种什么样的关系。

错误18：把满足指标与产品成功混为一谈---指标易做，目标难成

正如在“错误17”中提到的，企业以及产品经理千万不要对用户的心智进行掠夺，换个角度说，这种行为的产生和存在很大程度上就是“视用户为一次性消费品”，企业也不指望用户能有复购，能在一次性的交易过程中从用户的钱包里搞出多少钱就多少钱，根本就不会想着能和用户建立一种什么样的关系。

企业挣钱天经地义，只要不违法，不要突破道德底线太多，都是可以接受的，毕竟企业的社会属性就是如此。

但是，企业仅仅挣了钱就够了吗？

显然不够，我们更需要考虑的是企业该怎么样去挣钱。

这个问题不难回答，产品管理的经典定义中就有答案，很简单，就是“让客户形成长期的满意度”。

一个对你的产品长期满意的客户，无论如何都会把你视为是解决他们问题的首选。

而这就是本篇要提到的产品经理容易犯的一个错误：聚焦于短期的收益指标（Metric），而不是长期目标（Goal）的实现上。

很显然，一年，一个季度，甚至一次能挣多少钱，毫无疑问是一个销售类指标（产品经理需要关注的指标有5类25个），但是产品的目标却只有五个（现金牛产品；市场领导者；避免价格战；特定回报率；占领新市场），相对于指标而言，对于产品经理来说，目标才是更难实现的。

搞一次促销，或许你的销售额就会有显著增长，但是并不意味着这个产品就成为了企业的现金牛产品，因为目标的实现是一个长期执行正确的产品战略的过程。

但不可否认的是，大部分的企业和产品经理把指标而不是目标当成了出发点，看似一时红火的产品却禁不起市场和消费者的长期检验，高楼起，高楼塌，往往就在眨眼之间。

前些年SUV火的时候，众泰借助“皮尺部”无与伦比的功力推出了多款吸引眼球的车型，一度成为市场上的热点，甚至它的”保时泰”还是当时为数不多能把长城H6拉下冠军宝座的车型，众泰一定是挣的盆满钵满，但也就最多两年的时间，众泰就从业内彻底消失了，从产品管理的角度看，浅层原因是产品力的问题，深层原因其实就是众泰根本没有一个明确的、长期的产品发展目标。

长期的目标并不容易实现，而这也恰恰说明了产品经理并不好当，很多产品经理可以作出一款“叫好的产品”，但却很难作出一款“长期卖座的产品”，因为在这个长期的过程中，产品经理需要考虑的事情太多了。

因此，我个人有这样一个观点：到过江湖并不重要，重要的是多年后，江湖依然有你！

错误19：混淆客户（购买者）和用户（使用者）---客户为产品带来收益，用户为产品带来成功

这个问题在B端产品中较为常见，因为客户和用户往往不是同一个人。

客户是指哪些最终拍板做出决策并在支票上签字的人，而用户则是那些切切实实使用你的产品的人。

哪类人更重要呢？

这个问题往往也是引起产品经理和其它业务角色矛盾的主要因素之一，尤其是和销售团队。

作为产品经理，在遇到这种矛盾的时候，最大的问题在于不太容易站在产品管理的角度去缓解矛盾，换句话说，就是产品经理需要知道自己到底想从产品上获得何种结果。

我的回答就是“错误18”中提到的，产品经理不要空谈产品的成功，而是要有一个清晰的产品成功的目标。

比方说，如果你期望产品的成功是成为“市场领导者”，那么，短期的销售额指标或许就不是你首要考虑的，而是需要在你预计的时期内让你的产品成为用户心智中的前三，而这就涉及到一系列相关工作的整合，比方说如何在市场中构建的品牌，这就又涉及到更为详细的策略，比方说，如果构建一个全新的品牌，策略是什么，如果借助于厂牌，策略是什么，新品牌和已有品牌如何关联，从而让用户更容易接受，等等。

其实我们看现在的新能源车市场就会发现，这个赛道中塞满了200多家企业，现在已有起色的企业无一不是在按照这个思路在做，想一下，你能够不加思索就能说出的五个新能源车品牌有哪些，而其中大部分的车企往往都是在数年后才开始扭亏的，因为它们的目标很明确，就是在最后决战的时候，消费者的心智中有它们的位置，毕竟油车时代已经为他们提供了足够的经验和教训。

具体到B端产品，尽管我们的产品必须最终能够打动客户，也就是掌握钱袋子的人才能有收益的机会，但是如果我们只把焦点放到他们身上是片面的，因为他们的需求并非产品本身，而是更偏重于客户企业的业务层面。

也就是说，他们的需求可能与最终在日常生活中使用产品的人的需求大相径庭，对于用户---也就是最终使用者---而言，他们更希望的是能够解决他们在工作中具体的痛点，比方说更高效的计算，更准确的统计，更有针对性的工具等。

而他们的使用体验和口碑将会直接决定客户是否愿意继续为你的产品付费。

因此，尽管满足客户的需求和关注点很重要，但产品要想最终取得成功，就必须增加价值或减轻用户的痛点。

这就给了我们一个提示：产品经理和营销或销售团队之间的矛盾其实更多时候是人为制造的，核心点在于缺乏产品成功目标的确定和达成一致，如果在产品目标达成一致的情况下，双方应该是相濡以沫而不是水火不容的关系，帮助是双向的，在我们不太容易接触到客户企业用户的情况下，销售团队就成为我们了解他们工作重点的最主要途径。

错误20：追寻灵光一现的时刻，不如去尝试会失败的实验---没有神一样的产品经理

没有哪家企业或产品的成功是灵光一现的结果，所谓天才的灵光一现就突然改变了一切只不过是缺乏创新勇气的企业和产品经理给自己找补的一种陈词滥调而已，事实上，大多数革命性的产品实际上都是一个积累过程的结果。

在《创新的失败---有史以来最大的164个失败的产品》这个系列中，我们已经看到很多现在公认的行业“翘楚”其实不止一次经历过“至暗时刻”，比方说苹果，它失败的产品就有这么多：

总之，如果你想拥有 "灵光一现 "的时刻，你就必须愿意花时间在黑暗中摸索，进行必要的实验，并将所需的创造力注入其中，以点燃成功的明灯，照亮整个房间。