想顺产吗？自查自纠一下吧--- 避免这10个问题，你的产品一定会顺产！

任何事务的诞生都是一个极其严肃且充满了风险，当然，还有不少惊喜的过程。

对于产品经理来说，一定要明白，产品的发布/上市/上线/交付并不是在某个时间点的一个简单的动作，而是一个系列的过程，过程中每个环节的成效都将直接影响到产品发布/上市/上线/交付的成败。

不要简单的认为市场上有了你的产品就是成功，毕竟“Only 38% of companies rank their launches as highly successful（只有38%的公司认为他们的产品发布/上市/上线/交付是成功的）”。

那么，如何来提升产品发布/上市/上线/交付的成功度呢？

如果能够避免以下这10个问题，成功度大概齐会提升一大截的。

1、没有产品发布/上市/上线/交付目标

发布目标是成功发布的基石。

各位产品经理可以想一下，你制定过系统的，可以被负责发布或者执行的同事能够理解的目标吗？

你可能会说，有啊，我的发布目标就是“市场上出现我的产品”。

不好意思，这真的是一个“废话式的发布目标”，不但你是这么想的，应该全公司的人都是这么想的。

比方说，对于销售团队来说，他们肯定知道要通过新产品为企业带来新的收入，他们有销售指标，有资源配给，有奖励制度，但是，这就够了吗？

我们继续分析，对于销售团队而言，新的收入是来自新客户，还是现有客户，或者两者兼有，但有侧重，这个才是支持销售团队完成收入目标的真正关键之处。

其实我们还可以继续深入分析，我们知道，营销团队是要为销售团队打前站的，基于销售目标，那么，营销团队是否对他们如何支持销售团队目标的实现有充分的理解呢？

比方说，新收入的客户来源不同，就意味着对于营销团队而言要采用不同的营销策略，而不同的营销策略也就意味着不同的营销目标。

对于营销团队而言，这是一个基础问题，因为他们要制定策略和战术来支持销售目标的实现。

因此，对于产品经理而言，发布目标不是“一句有用的废话”，而是“能够让所有发布参与者有清晰认知和执行可行性的整体目标”。

而这个整体目标的制定，关键在于你需要提早和各个团队开展发布目标的制定，并进行积极的沟通。

2、过于关注“产品发布清单”而不是发布战略

产品发布是一个过程，在这个过程中，会产生大量的产出物，要交付的产品，销售工具包，对销售的培训，营销材料的准备，等等。

因此，很多产品经理会制作一个“Check List”来查验发布所需的产出物的完备情况，只要每项产出物的旁边打上了“✔”，就意味着一切就绪，准备工作万事大吉了。

检查列表自然是没有问题的，但是，这也仅仅是一个工具而已，如果缺乏问题1中提到的“缺乏整体和清晰的目标”，那么，直接结果就是各个团队会对各自承担的“发布成功”产生各自的理解，那么，你就会发现，这个“Check List”会极具的膨胀，因为不同的团队所列出的清单列表往往是为了更好的满足他们的愿望而已。

因此，在“产品发布目标”和“产品发布清单”之间，还需要有一个清晰的“产品发布战略”来确定指导原则和战术行为。

因为战略不会短期和频繁变化，但是发布清单则会随着产品在生命周期阶段的不同发布而动态调整，而战略则会给你一个稳定的支点。

因此，产品发布核心的工作是三个，以此为：发布目标->发布战略->发布清单。

3、对产品发布过于乐观或过于保守

不切实际往往来源于过度的乐观，和过度的保守。

具体到产品发布中，直接结果就是使团队对企业内部的实现能力的现实视而不见。

要么是过度的乐观，对于潜在的风险一笑而过，要么是过度的保守，让很有可能更好的发布变得平庸无奇。

避免这个问题的关键在于产品经理一定要对产品发布要面临的市场情况做到全面的分析。这不仅仅是为了准备好产品，也意味着整个企业是否已经准备好在一个可以实现启动目标的级别上进行市场、销售、交付和支持。

当然，难就难在要做到这一点，关键在于要客观地评估公司的情况，不要让评估带有个人偏见。

因此，作为产品经理，务必要明白客观的评估产品发布的现实情况，能够为高层提供真实的市场情况以及对应的计划，我们必须承认，很多时候，高层在面对新品发布时，头脑可能比我们还要发热。

过于激进的发布目标要降温，过于保守的发布目标要升温。

归根结底，无论是乐观，或是保守，完全取决于你是否看到的是一个真实的市场。

4、不明白销售团队到底想听什么

我第一次给销售做培训是2003年，因为没有经验，就照猫画虎的做了一场我都不知道讲了些什么的培训，结果就是销售该怎么说还是怎么说，该怎么做还是怎么做。

后来我知道了，销售培训对于产品经理而言，绝对不是一个流程性的工作，按部就班做了就可以了，而是需要下很大功夫来设计的，毕竟销售培训是产品成功发布的最关键的组成部分之一。

作为一名产品经理，对销售的培训很大的问题应该集中在一点上，就是错把销售当客户，大多数都集中在了关于产品的信息，强调最新的功能、营销计划的时间表、销售工具的概述和产品演示上。

而现实是，这种类型的培训缺乏任何洞察力或信息来帮助销售人员实现他们的销售任务。对于销售团队来说，一个成功的销售人员是站在解决客户问题的角度上，而不是推销产品的功能，这也从侧面印证，客户在选择产品的过程中，他们发现能够满足他们需求，解决他们问题的产品的功能不一定是最新的，最好的，或者我们认为最重要，或者最酷的，而是最符合他们期望的。

因此，对于产品经理而言，我们在做销售培训的时候，要站在销售团队的角度，让销售团队知道我们的产品解决了什么问题，哪些客户有问题，有什么问题，客户使用标准来做出购买决策，以及如何与这些客户进行沟通并促成购买。

具体到产品管理上，这其实和产品本身无关，而是和目标客户细分这个工作有关，因此，产品经理做好销售培训的关键是“我们首先得充分了解我们的客户以及客户为什么购买”。

5、没有构建基于目标客户的销售工具

我们必须承认，产品经理费劲巴力做的销售工具包，其中90%的工具，销售团队是从来没有使用过的，唯一高频率使用的可能就是公司的介绍，而公司的介绍又千篇一律的充满了各种自负的官样内容，公司“行业第一”，“国内领先”、“排名前三”，或者产品“最先进”，“最高端”，“最具竞争力”这样让客户感到莫名其妙的自夸之词。

究其原因，除了前面提到的缺乏一个发布战略外，从战术上讲，还有一点就是我们（包括产品经理制作的销售工具包以及营销团队制作的营销材料）只是在按照本来就缺乏针对性的“发布清单”在机械的完成清单上的每个工作。

产品经理的问题我就不说了，再说各位就要骂娘了，我们就没个好的地方吗，说说营销团队制作的营销材料，对于营销团队而言，他们做了很多的支持销售完成任务的工作，但正如前面提到的，一旦缺失发布战略，那么，营销团队就只会按照自己的期望来做，而做出来的东西吗，只能说是基于营销团队期望的成果，而不一定是符合销售团队的。

但话又说回来了，营销团队做成什么样，很大程度上依赖于谁，其实还是产品经理，营销团队实现的是什么呢，其实就是和目标和潜在客户的沟通，传递产品价值，但是，如果产品经理不能做到这些，那么，营销团队又怎么能有一个明确的把握呢？

归根结底，无论是支持销售团队，还是营销团队，都需要产品经理专注于深入了解你的客户，然后建立营销材料和销售工具，并在购买过程中能够影响客户。

6、缺乏一个“人”来负责推动产品的发布

按理说，产品经理是产品发布的负责人。

但问题是好多产品经理因为各种原因而没有完全扮演起这个角色，嗯，责任在企业，不在大家啊！

就说说这种不好的情况，即使发布负责人不是产品经理，那么，也必须要有一个“Launch Owner”来推动发布过程。

这个角色由谁来扮演，我不好说，但按照是活就扔给产品经理的情况来看，多半又是我们来扮演。

当然，如果把一个发布过程看成是产品周期中的一个阶段的话，那么，这个事就更像是一个“项目”，也就是说，在这个过程中，产品经理更多的是扮演项目经理的角色，目标就是按照发布战略做好这个项目。

其实从我真实的想法来说，其实是希望企业把产品发布固定到产品经理身上的，因为一个成功的产品发布不仅仅需要协调各个部门完成任务，更重要的是，它还需要一个能够在整个组织内推动结果的个体，从这两点上来看，产品经理似乎是不二人选。

因为对于RDMS来说，他们把产品做完，扔给营销团队就可以了，而营销团队把材料准备好后，扔给销售团队就可以了。

但是，一旦产品发布失败了，那么，他们就会信誓旦旦的说，我做了我该做的，并且还是高质量的，责任不在我，而在别人。

那问题就来了，既然都认为自己做的不错，那么，为什么会失败呢？

因此，这个发布负责人的核心职责在于提供确保发布计划的顺利执行和对发布中各项事务的优先级有清晰的识别和判断。

发布目标，发布战略，这些发布负责人需要尽早和高层沟通并确定，这些确定后，发布负责人就可以组建并领导合适的跨职能发布团队，并赋予响应的资源来开展工作。

7、产品发布靠“直觉”，而不是“市场证据”

直觉有没有用，当然有用，什么时候有用，赌博的时候有用。

企业做产品，可以有“赌”的精神，但绝对不能有“赌”的行为。

产品发布是一个系列的操作，是一系列行为的集合，因此，作为产品经理，千万不要心存侥幸，凭自己的“直觉”去做产品发布的工作。

有些朋友可能会非常自信，认为自己的“直觉”一向很准的，但是，你真的敢打赌你能通过发布新产品从你的竞争对手那里抢走客户吗？

或许你有很好的口才能够煽动产品发布团队群情激奋，但是，一旦他们冷静下来，还是需要你有详尽的发布计划和市场证据来支持他们从心里真正有信心和意愿与你一起完成这个工作。

比方说，你制定的产品发布目标是快速增加销售，占领足够大市场份额，你当然可以向销售团队做一次打鸡血式的动员，但你最终必须得拿出足够的证据来证明市场中有足够量的客户会购买你的产品。

产品经理不是政客，承诺了就必须要做到，而做到的前提是你得让人真正相信你能做到。

管理本身就是技术和艺术的结合，但这两者并不矛盾，技术需要客观，而所谓的艺术感事实上也是多年在某个领域浸染的结果，换到产品发布，甚至产品管理上，也就是向我们表明一点：所有的管理科学其本质来源都是长期实践的结果。

市场证据和直觉很难说谁能起到决定性作用，但至少有一点可以保证的是，市场证据有助于降低直觉出错的风险。它有助于根据市场事实而不是直觉做出合理的商业决策和制定发布战略。

不要去猜测什么事该做，什么事不该做，也不要去猜测会产生什么结果，所有的结果都形成于真实的市场中，产品经理唯一要做的就是努力找到这些真相。

8、没有个性，只会模仿竞争对手

美国体育产业的先驱和创新者，体育营销的先驱，乔恩·斯波尔斯特拉曾说过这样一句话：

如果你模仿市场领导者，你只会增加他们的主导地位。（If you mimic market leaders, you’ll only add to their dominance.）

很多企业和产品经理通常会把“跟随战略”等同于“模仿”，两者的区别其实很简单，“跟随战略”是“对标标杆，以我为主”，而“模仿”则是“邯郸学步，东施效颦”。

这些企业和产品经理有这样一个认知误区：竞争企业采用了一个特定的产品发布战略，且取得了成功，那么，我们只要按照他们的来就也会取得同样的效果。

尽管模仿你的竞争对手似乎是一个很简单的选择，但这并意味着它也适用于你的企业，因为各个企业有各自的情况，有不同的资源，有多样的因素在起作用，退一万步讲，即使你有着和竞争企业同样的目标，资源，那也未必能获得和他们一样的发布效果，如果他们就是比你们聪明呢？

事实上，如果你模仿你的竞争对手，其实也恰恰证明了你承认他们比你们聪明。

通常来说，选择模仿竞争对手的发布计划，是两种原因造成的：1、你们缺乏足够的产品发布经验；2、你的发布计划窗口时间有限，你没有办法认真规划。

毕竟复制看似成功的东西要比根据自己的能力和经验制定适合自己的合理计划要容易得多，说到底，就是“捷径思维”在主导着你的每一个决策。

我当然希望你能够模仿的惟妙惟肖，但是如果失败呢，你是否想过这个结果，50%的几率，不低了，不要自欺欺人的说“我们的产品发布部分成功”，失败的结果就是导致你失去宝贵的市场机会，企业资源失去重点。

就如同小米至少在短期内无法采用苹果的产品发布战略一样，不要听小米怎么吹自己要对标苹果，那是给投资人看的，毕竟苹果公司的背景和战略与小米是完全不同的。

总之，你可以跟随，但不要模仿，具体到产品发布上，其实无捷径可走，对客户和他们的业务进行深入的了解，才能为你提供最有效的发布战略指导。

9、不去考虑现有客户的情况

这个问题多存在于面向高投入客户的行业和企业中。

比方说，我们时不时会看到的某地某地产商，2期新盘比1期新盘降价20%，而造成的1期业主集体维权的新闻。

类似的行业比较典型的还有针对B端客户的软件企业，动辄几十万，上百万，甚至上千万的IT服务。

令人遗憾的是，许多企业没有完全认识到产品的新版本对现有客户的影响。他们专注于获取新的业务，新的客户，却忘记了已有的客户，他们费了很大劲才努力培养起来的客户群。

对于新客户而言，从他们从一个潜在客户到真正成为你的客户，他们可以协助你做很多的工作，因为他们带有极大的期望。

然而，现有的客户却并认同你这种期望，因为他们已经进行了投资，并且希望认为他们向新产品/产品的新版本的过渡应该不会太痛苦。

他们真诚的希望你们会在新产品上给与他们足够的照顾。

但他们获得的最多的是什么呢？

产品已升级，请付费使用！

产品和客户其实是一种很微妙的关系，产品版本的升级，新产品的推出，新细分市场的发现，现有市场的延伸，都会对现有客户带来心理上的影响，而你则往往沉浸在增加新收入/客户的兴奋之中，忽视了现有客户如何以最小成本，最低风险，最好效果的迁移到新产品上的渴望。

毕竟对于一个客户来说，当迁移到一个产品的新版本的痛苦被认为与迁移到竞品的痛苦相同或更大时，客户通常会评估竞品。

往小了说，他们可能会转投竞品，往大了说，他们~~，还是会转投竞品，而这对你来说，应该是最麻烦的，也是灾难性的。

总之，要解决这个问题，你就要确保向产品的新版本/新产品的迁移对现有客户来说是顺利和直接的。

10、团队，你需要一个产品发布团队

鸡汤云：人在一起，不叫团队，只有心在一起，才是团队。

产品经理经常会有这样的感觉：为何只有我在做这个事情！

产品经理应该是产品发布的领导者和推动者，但你依然需要一个团队来一起完成这个事情。

产品发布是一项多人团队运动，涉及到一系列专业知识。一个人再牛逼，你也不可能知道整个过程中的所有细节，特别是在大型企业中。

这就需要创建一个跨职能的发布团队，每个人都可以贡献自己独特的观点和经验。

随着组织的规模呈指数级增长，成功的跨职能团队的价值被很好地记录下来且成为企业的知识而加以复用。

但需要注意的是，以结果驱动的流程的复杂性也恰恰在于此，这其实对整个产品管理过程都是如此。

当发布团队根本不是一个真正的团队时（心不在一起的时候），就会出现麻烦。

比方说，虽然你构建了产品发布团队，但是团队成员所属的直接领导却对你的领导貌合神离，甚至不鼓励他们的参与，听起来是不是很熟悉的情况啊？

其中一个很重要的原因是这些领导对你的产品发布目标并不认可，甚至质疑，那么，他们是没有动力愿意投入如此多的精力去确保发布的成功的。

因此，构建一个合理的产品发布团队，至少需要三个关键角色组成：

发布负责人（Launch Owner）：产品经理或其它人员，负责组织和推动发布团队的工作；

业务团队代表（Rep of Business Team）：发布团队成员的直接领导代言人，负责发布团队所属成员的管理；

高层代言（Executive Sponsor）：由O级的管理层指定的代表，负责充当导师和协调的管理。

当然，最重要的一点还是要对积极做出发布贡献的成员给予及时的奖励。

结论

在产品发布清单中对每项打✔并不是产品发布。一个成功的产品发布过程一定是有明确的目标，且制定支持这些目标的战略，并开展合理的操作。

以上10个问题应该代表了大部分企业和产品经理在这个事情上的普遍现状，那么，应该如何改善呢？

其实这个问题的解决思路已经存在于产品管理的体系规范中，毕竟产品发布还是属于产品管理的范畴。