【推荐】等不及了，必须今天就说说怎么做产品年度规划了---补充：W框架的使用介绍

本来想的是正文完成后再补充“W框架”的使用的，后来想了想，还是眼前事，马上办的最好，主要是怕自己忘了，因此，在本文中，我就详细介绍一下“W框架”该如何使用。

1、什么是“W框架”

在第一篇中，我只是提到了“W框架”是企业做各种规划时可以参考的一个过程框架，大家看下图：

框架理解起来并不难，就是分四个组成部分（也是框架的四个步骤）：1）背景；2）规划；3）整合；4）确认。

按照框架提出者的说法，该框架有三个明显的优势：1）计划更可预测；2）规划制定压力更小；3）规划制定的效率显著提高。

至于是否是这样，我不好说，主要还得靠大家在实务中自己体会。

2、使用该框架的基本组织

如果要使用该框架，那么，首先需要在企业内确定两个参与规划的小组，大家看下图：

每个小组有其各自的角色和职责（见图中矩形框中的内容），由此可以看出，W框架是一个典型的自上而下来制定规划的完整过程，适用于有多个团队的企业（提出者的观点是只要企业超过25人就可以采用这个框架）。

3、W框架第一步：领导与团队共享高级别战略

“为了提高规划过程的质量，经理们可以做出的第一个解放性的改变是，通过有意地、深思熟虑地确定和讨论对未来业务表现有最大影响的战略问题来开始规划过程。”

---麦肯锡

在第一篇中关于在这一步我已经做了较为详细的介绍，重点就是要提醒企业的高层们，如果想做好规划，那么，首先你们要参与到整个过程中来，其次，你们要向执行团队提供足够多的和高级别战略，甚至是愿景有关的背景信息。

反过来说，就是执行团队做不好规划的重要原因之一就是他们缺乏对高级别战略了解的环境。毕竟团队需要知道公司现在需要进行什么投资，才能让公司在未来的道路上取得成功。也需要知道企业面临的最大风险在哪里。

作为高层，不但你们要对这些事情有最好的理解，并且当规划开始时，必须确保有这样一个环境让执行团队也有清晰的了解。

而不只是告诉团队“什么时候要做出一个什么规划出来”。

简单说，就是团队需要知道公司在接下来的一年里绝对需要完成什么。

那么，怎么来和团队进行沟通呢？有一个标准化的模板，大家看下图：

我个人认为第一步在很多的企业中比较难执行，因为传统的管理机制已经让高层和执行团队之间固化出了一种“上派下达”的交流氛围。

但只要能走出第一步，就是一种巨大的成功。

因此，在第一步中，重点操作在高层这边，需要注意的有：

1）对于领导层而言，向执行团队提供高级别战略说明时，不要太在意把战略规划必须得做的很完善，因为战略规划并不是用来证明高层无所不知的时候，这个步骤强调的是分享高层们所知道的，并邀请其他人帮助填补“未知”的过程。

也就是说，W框架的第一步是鼓励高层不仅要说出他们知道的，还要说出他们不知道的，并且希望他们最后能知道。

2）高层分享他们对高级别战略的观点不能被视为是一种固有的授权，什么意思呢，简单说，就是这种分享不应该让执行团队感到就是一种权威的答案，执行团队需要知道的是你们作为高层，在高级别的战略上你们希望的重要的战略投入是什么。

一旦高级别战略确定，那么，接下来就是执行团队要制定各自的为实现高级别战略的战略了（对于产品经理而言就是产品战略），同样是个工具，大家看下图：

然后通过不断的沟通，最终就会使不同级别的战略形成一种适配，从上到下都知道企业在一个较长的时间内要去做什么，也就是“统一了思想”。

在这个过程里，有个地方需要注意，就是对于企业而言，要根据产品来塑造组织结构图，而不是相反的操作，比方说，通过这个过程发现未来干5个产品就可以了，那么组织中构建5个产品团队即可，而不是高层们常见的操作，自己想好未来要做6个产品，于是就组建6个产品团队。

也就是说，必须保证每个战略规划都有合适的团队去执行。

先定战略，再定团队。

总结一下，在第一步中，好的建议和常见的陷阱都有哪些呢，大家看下图：

今天实在是有点累了，就先到这里，明天继续！