二月春风似剪刀---浅谈企业的产品管理体系该如何量体裁衣

还是和这篇文章---《【必看】年底了，又到了产品经理做来年规划的季节了！（上）》---中的妹子聊起的一个事。

妹子现在是既负责产品管理的事，又负责构建产品管理体系（PMS）的事，我把RPM的框架图让她看了，她说太大了，我就说我试着给你出个简化版的，并答应她在这周交活。

后来一想，我这话是不是说的有些大了，我是啥水平我知道，在不了解妹子公司的情况下，我何德何能能够简化出符合妹子公司情况的PMS出来。

真想给自己抽几个大嘴巴子，还是嘴不严啊，但是我已经戒酒好多年了呀！

但是作为产品经理，我个人秉承“言必行，行必果”的做事和做人原则，既然答应了，就要尽力做到，怎么来做呢，在本篇里我就整理一个思路供妹子和其他有此需求的朋友参考。

正如项目管理的经典---《PMBOK® 指南》---在第一部分1.2.5中提到的那样：

由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪；并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

我觉得这个道理同样适用于PMS的构建中，因为每家企业都是独特的，咱们联盟所提供的RPM只是针对PMS构建的最大范围下的普遍性建议，至于个体的企业怎么来构建，就需要量体裁衣。

1、量体裁衣第一步：必须了解产品管理是什么

关于什么是产品管理，国内依然存在较大的分歧，国外经过多年的探讨，已经趋于统一，定义如下：

为什么第一步是要必须明白产品管理是什么呢？

因为这个决定了我们裁剪的出发点。

产品管理是一个涉及各个业务组织的组织，也就是说，在现实中，PMS很有可能会源于其它的业务体系，比方说现在一些互联网行业的PMS本质上就是来自研发管理体系，而传统行业的PMS同样也有很多源于营销体系，这带来的结果就是看起来PMS也人模狗样的，但事实上只不过是这些体系现有职责的分割，比方说互联网企业把需求管理分割出来交给产品经理，因此，我们就发现产品管理在国内发展二十多年了，该行业中大量的产品经理还脱离不了需求分析、功能设计这些仅仅涉及产品管理“可用性”的工作。

因此，我们只有足够明白产品管理到底是什么，才能真正从产品管理的角度来考虑裁剪后的成果是否符合产品管理的目标，否则就永远只能是其它业务体系的一个子体系，一种附属。

关于产品管理到底是什么，可参见这篇文章：

《基础概念篇---2.1 产品管理：系统的将想法转化为业务！》

这里多说两句，大家可能注意到上图中我特别强调产品管理的目标就是“系统的将想法转化为业务”，但现实的情况是很多产品经理只是“把想法转化成了产品”，而没有完成“把产品转化成业务”的过程，关于这个，我会抽时间另文再说。

2、量体裁衣第二步：清晰产品管理的体系框架

知道了产品管理到底是什么，也就意味着我们明确了要通过PMS最终实现什么目标，那么，如何才能实现这个目标呢？

这就是量体裁衣的第二步，我们必须清晰产品管理的体系框架。

PMS的体系框架决定了我们裁剪的范围。

换句话说，就是PMS绝对不能基于企业现有的业务体系去构建，这是一方面，另一方面，也说明PMS如何才能和现有体系结合在一起。

八个字的词语：互相尊重，互不干涉。

体系之间的协作我们一定是通过规范，合理的机制来实现，而不是强上。

PMS（基于RPM资源型产品管理体系）的体系框架是什么样的呢，大家看下图：

这个我介绍过好几次了，这里再简单说一下：

纵向看：RPM分为三大活动（战略活动+规划活动+战术活动），十一个阶段（预测问题+培育机会+创新产品；产品路线+产品策略+产品计划；概念化+图纸化+技术化+商品化+市场化）。

横向看：RPM分为四个子体系（PRM，产品需求管理体系；PIM，产品创新管理体系；PPM，产品组合管理体系；PLM，产品生命周期管理体系），八个子系统（市场调研系统；新产品管理系统；市场分析系统；竞争分析系统；企业分析系统；计划制定系统；现有产品管理系统和管理控制系统）。

而其中涉及到的工作单元一共有三十四个，以横纵关系分布在其中。

关于体系框架的详细介绍，大家可以参考这两个资料：

《3、个人知识体系构建篇---产品经理的上帝视角1：认识产品管理体系全貌》

《以市场为驱动的RPM工作框架》

3、量体裁衣第三步：设定裁剪的维度标准

以上两步都是我们进行裁剪的前提，从第三步开始才是重点。

在《PMBOK® 指南》中，它提到裁剪项目管理过程的时候需要考虑的八个因素（包括但不限于）：1）项目生命周期；2）开发生命周期；3）管理方法；4）知识管理；5）变更；6）治理；7）经验教训；8）效益。

我觉得这八个普遍性因素基本上都可以拿来作为我们裁剪PMS的参考，但是，因素可能很多，那么，是否可以通过一组简单的标准来作为裁剪的依据呢？

这里说说我在为服务的企业和咨询的企业做PMS裁剪时的经验。

这就涉及到产品管理定义中的一个关键知识点，就是“产品管理的目的”。

产品管理的目的是：在于实现客户的长期满意度和企业持续的竞争优势。

从目的中我们可以看出，产品管理其实要实现的目的是两个，一个是外部目的---客户的长期满意度，另一个是内部目的---企业持续的竞争优势。

我们继续深入分析，客户的长期满意度来源于什么，不就是你所提供的价值能够不断满足客户/市场的需要，而企业持续的竞争优势又来源于什么，不就是你所提供的产品/业务具备不断满足价值的能力。

简单说，就是外部目的属于“市场性目的”，内部目的属于“产品性目的”，而这两个目的恰恰就构成了产品管理三大适配性工作中的关键一个：产品/市场适配性（Product Market Fit）。

其它两个分别是：问题/产品适配（Problem Product Fit）；市场/商业模式适配（Market Business Model Fit）。

从三者之间的关系看，PMF正好处于PPF和MBMF的中间，起到承上启下的作用，从产品管理的目的看，也正好是内部向外部发展的桥梁。

因此，我就把PMF中的PM作为裁剪PMS的维度。

维度1：P，产品变动性维度，它是指产品的变动速度；

维度2：M，市场稳定性维度，它是指客户/市场对价值期望的程度。

这样，我们就可以设计出这样一个矩阵，大家看下图：

简单做个介绍。

1）产品变动性快，市场稳定性高

处于这个区间的企业通常面临的是非常快的产品发布速度，但是所面对的市场/客户通常不会有频繁的价值期望变化，比方说大部分的2C和2B的互联网产品，例如微信，它的目标市场就是社交，十多年了一直如此，稳定性相当高，但是它的产品一年最少也迭代十次以上。

还有2B里的各种IT产品，比方说ERP，几十年了市场相当稳定，就是有ERP需求的企业，但是同样会存在较高频次的迭代。

2）产品变动性慢，市场稳定性高

处于这个区间的企业通常面临的是稳定的市场和变动不大的产品，C端和B端都有，比方说家用血糖仪，口服降糖药，胰岛素这类医药，医疗器械的市场就相对很稳定，就是糖尿病人群会使用，而相应的产品即使再推陈出新也无法脱离测降血糖这个最核心，也是最基础的价值。

B端比方说机械制造类的产品，例如挖掘机，这玩意面对的客户一定是搞工程的那批人，也是相当稳定的。

产品变动性慢，是因为这类产品面对的是一类非常稳定的，有相当明确价值期望的市场/客户，还有一个原因就是推动产品发展的核心技术变革较慢，从而在客观上制约了这类产品的发展。

3）产品变动性慢，市场稳定性低

处于这个区间的企业通常面临的是不稳定的市场和不太容易快速变化的产品，比方说保险行业的车险，多少年了几乎没什么变化，常见的交强险，三者险，车损险，座位险，哪家企业都有，顶多了是某家企业强制加一个非必要的险种，产品几乎没有什么变动，但是市场呢，却相对不稳定，因为即使是同样保额的险种，消费者也会因为最多不超过300元的险费差距而果断放弃价格高的企业，也就是说，车险很难有忠诚客户。

有人会说了，贵有贵的好处啊，出险快，道理没错，但从产品管理的角度看，这种价值无法直接呈现出来（只有出险时才能体会到），消费者是不会为当前感受不到的价值买单的。

保险中有个特例就是寿险，一年交10000元，连交10年，看起来似乎市场稳定性高，但如果中途退险，消费者只能拿回已交保额的最多70%，这个损失的价值虽然也无法直接感受到，但是却能计算出来，因此，这种稳定的市场是以消费者损失为代价构建出来的。

大部分的金融、保险类产品基本都是这情况。

4）产品变动性快，市场稳定性低

处于这个区间的企业通常面临的是多变的市场/客户价值诉求，几乎所有的快消品、消费类电子产品、家用交通工具产品都属于这个区间，比方说食品，今天消费者要吃低糖的，明天就要吃生酮的，今天要用8+256G的手机，明天就要用16+512G的手机，今天要口感好的饮料，明天就要没有科技狠活的，今天要穿轻薄的羽绒服，明天就要性价比高的军大衣，今天要性能运动车，明天就要省油耐操的……

因此，我们才会发现，这类企业通常要么是多品牌，要么就是多品类，要么就是多型号，目的其实就一个，通过全面覆盖来降低市场不稳定性带来的风险，而这肯定也意味着必须在产品上持续的推陈出新才行。

4、量体裁衣第四步：基于产品管理体系框架进行裁剪

通过第三步的评估，我们大致明白了我们的行业，产品和市场夺的情况，更重要的是，我们知道了我们要裁剪出的PMS怎样才能适应这种情况，以及如何达成PMS的目标。

接下来我们挨个看一下。

特别说明：以下裁剪结果仅供参考，具体如何裁剪还需大家实事求是去做。

1）产品变动性快，市场稳定性高

从图中可以看出，这种情况下的裁剪，主要工作集中在“问题”、“资源”和“产品介质”上，简而言之，这种裁剪的基本原则是：以什么形式去满足快速变动的需求。

在这种PMS中，产品管理的主要目标就偏向于通过持续的价值赋予而稳定客户的满意度，比方说新技术的应用，更个性化的服务等。

2）产品变动性慢，市场稳定性高

从图中可以看出，这种情况下的裁剪，主要工作集中在“问题”、“路线”、“策略”和“市场支持”上，这种裁剪的基本原则是：如何不断强化产品的长期健康发展。

在这种PMS中，产品管理的主要目标就偏向于通过多样的形式来增强企业持续的竞争优势，比方说延伸市场，降低成本等。

3）产品变动性慢，市场稳定性低

从图中可以看出，这种情况下的裁剪，主要工作集中在“收益”、“价格”、“渠道”和“营销事务”上，这种裁剪的基本原则是：如何确保有尽可能多的收益。

在这种PMS中，产品管理的主要目标就偏向于向客户提供超出价值期望的产品来增强客户满意度，比方说降低价格，增强服务质量等。

4）产品变动性快，市场稳定性低

从图中可以看出，这种情况下的裁剪，几乎涵盖了PMS的全部工作，事实上，这才是最接近经典产品管理定义的过程，想想产品管理诞生的行业，诞生的背景，以及麦克埃洛是如何定义产品管理的，“知道消费者要什么，然后给他们”，这种裁剪的基本原则是：如何平衡企业资源和产品整体收益的矛盾。

在这种PMS中，产品管理的主要目标就需要兼顾客户的满意度和企业的持续竞争优势，比方说品牌延伸，市场延伸，拓展产品线，或者开拓利基市场等。

5、量体裁衣第五步：评估体系的适应性

基于以上的原则和主要目标裁剪出适合自己的PMS后，你就可以把结果交付给高层并传递给全公司，然后获得反馈，看是否有必要进行修改，直到确定最后的选型。

然后就是执行的过程，关于如何执行，大家可以参考这个系列，或者下载电子书学习。

《转型与重构---产品经理们如何为企业构建产品管理体系》

最后，说五个注意的地方：

1）尽管在本文中我列举了四种PMS裁剪的情况，但其实很少有哪个行业，哪家企业是完全符合的，更多的是更加偏向于哪种，这个需要大家因地制宜，实事求是的去评估；

2）裁剪出的PMS不是一劳永逸的，它依然处于一种动态的变化中，至于具体如何变动，还是按照文中提到的那两个维度来评估即可，并及时进行修改和完善；

3）还有一种情况是在大的PMS下很有可能会存在针对某个产品的子产品管理流程，如果遇到这种情况，基本原则是：大PMS不改变，小PMS不影响；

4）PMS中的管控体系无论怎么裁剪都需要存在，因为其它七个体系能否运转好，这个体系要起到关键的作用；

5）被裁剪掉的工作并不意味着不去做，而是从重要性和优先级上看，应该会低于留下的工作。

总之，对PMS的裁剪并不是脱离产品管理，而是基于产品管理的根本目的寻找既能保证效率，又能保证效果的适合自己的体系。